Anie Rouleau (B.Com. 1992) est la fondatrice et PDG de l’entreprise durable à propriété féminine certifiée BCorpThe Unscented Company. Cette année, Telfer souligne le leadership et le parcours fructueux de Mme Rouleau en tant qu’entrepreneure durable en lui remettant la médaille R. Trudeau.
Attribuée pour la première fois en 1989, la médaille R. Trudeau est la plus prestigieuse distinction de ce genre accordée par l’École de gestion Telfer. Elle été instaurée en l’honneur du révérend père Roland Trudeau, directeur du Département de commerce de l’Université d’Ottawa de 1950 à 1965, pour récompenser le leadership et le sens de l’initiative des diplômées et diplômés d’exception, ainsi que leurs contributions au monde des affaires, à la collectivité et à leur alma mater. Voilà qui résume bien notre relation de longue date avec Anie Rouleau.
Mme Rouleau est un exemple exceptionnel et inspirant pour les membres de la communauté étudiante et diplômée du baccalauréat en sciences commerciales. Son parcours illustre parfaitement ce qu’une leader forte et une dirigeante canadienne extraordinaire peut accomplir à la tête d’une entreprise durable à propriété féminine.
Influencée par des valeurs familiales
L’entrepreneuriat occupe une place importante dans la vie d’Anie Rouleau depuis son plus jeune âge. « Un jour tu auras ta propre entreprise », disait son père à la fillette de huit ans, assise à la table pour le repas.
Le fait d’être élevée dans une famille d’entrepreneurs lui a appris très tôt qu’elle devait avoir confiance en elle : « À l’époque, les femmes ne jouissaient pas du même accès aux ressources que les hommes, et mon père en était conscient. Il a fait en sorte de forger mon caractère pour que je puisse faire face à cette situation. »
En 1992, elle obtient son baccalauréat en sciences commerciales de l’École de gestion Telfer et se joint à l’entreprise familiale, Hydrocom International. Elle occupe ensuite des postes prestigieux au sein de l’entreprise Maclean Power Systems et de la Société de Gestion du Commensal jusqu’en 2011.
À l’âge de 42 ans, Anie Rouleau fonde Baleco/The Unscented Company, s’engageant ainsi sur les traces de ses parents. La décision de faire le saut est le fruit de plusieurs décennies à fréquenter le monde des affaires : « L’entrepreneuriat a toujours occupé mon esprit en grandissant et durant mes années d’études. C’est à Telfer que j’ai suivi mes premiers cours sur l’entrepreneuriat, et que j’ai participé à des compétitions comme les Jeux du Commerce. »
Ses valeurs familiales ont aussi servi de base à son parcours : « Ma mère et mon père étaient des entrepreneurs, et j’ai vu de mes propres yeux qu’il était possible de réussir et de faire vivre sa famille. Pour ma part, en tant que femme et mère de jeunes enfants, je me suis rendu compte que ma vie pouvait être plus équilibrée comme entrepreneure. »
Prendre le risque de l’entrepreneuriat durable
Selon Anie Rouleau, l’entrepreneuriat s’inscrit dans un processus cumulatif : il arrive un moment où quelque chose vous pousse à vous lancer. Une personne qui choisit cette voie doit être à l’aise avec l’échec et capable de l’accepter. Elle nous invite à accepter les refus et à ne pas nous offusquer de nous faire dire « non ». À son avis, c’est peut-être la capacité à prendre des risques, notamment financiers, qui compte le plus.
On peut dire sans se tromper que le risque a été payant pour elle! En 2021, The Unscented Company a été classée parmi les entreprises les plus florissantes du Canada par The Globe and Mail, affichant une progression de 526 % de ses recettes en trois ans, lesquelles se situaient entre 5 et 10 millions de dollars en 2020. En 2019, après son passage à l’émission de CBC Dragon’s Den, Canadian Tire a annoncé l’introduction des produits durables de l’entreprise The Unscented Company dans ses 500 établissements répartis dans tout le pays. « J’ai misé sur le bon cheval il y a dix ans », de commenter Anie Rouleau.
L’importance de l’éducation, de l’instruction et des valeurs
La contribution d’Anie Rouleau au monde des affaires et sa réussite professionnelle ne sont pas le fruit du hasard. Selon elle, les connaissances qu’elle a acquises pendant son baccalauréat en sciences commerciales à l’École de gestion Telfer l’ont aidée à mettre sur pied une entreprise fructueuse. Elle affirme avec certitude : « Il n’y a aucun doute dans mon esprit. J’aime l’École Telfer; j’aime que le personnel enseignant et de direction soit accessible. Encore aujourd’hui, je suis en contact avec le doyen, et j’ai un fort sentiment d’appartenance. Pour moi, du côté francophone, c’était comme fréquenter une plus petite université. Aujourd’hui, en tant qu’entrepreneure, je suis très reconnaissante d’avoir étudié dans un programme comme celui-là, qui offrait des cours en marketing et aussi en ressources humaines. Je suis chanceuse d’avoir mis en pratique ce que j’ai étudié, et ma formation a certainement contribué à me préparer à ma carrière. »
C’est cet engagement indéfectible envers la durabilité qui distingue Anie Rouleau et son entreprise. Convaincue que tout le monde au sein de l’entreprise a un rôle à jouer en matière d’entrepreneuriat durable, Mme Rouleau a obtenu la certification BCorp. Très convoitée, cette désignation met en relief l’impact social et environnemental de l’entreprise, et vient raffermir ses valeurs fondamentales.
Défis et occasions
Dans un contexte économique incertain, les gens d’affaires ont l’occasion de montrer leur engagement indéfectible envers les valeurs qui les animent par le biais de l’entrepreneuriat durable. Avec l’inflation et la hausse des prix, il est tentant d’opter pour la voie de la facilité. Ce n’est pas le cas d’Anie Rouleau : « Lorsque le marché se transforme, il ne faut pas tout arrêter; il faut rééquilibrer les choses. C’est dans notre nature; notre entreprise est impliquée dans la collectivité. Les valeurs sont mises à l’épreuve lorsque les temps sont durs, mais y renoncer n’est pas envisageable. Il faut simplement faire ce qui est juste. Se soutenir mutuellement sur le marché, et faire ce qu’il faut pour s’en sortir ensemble. »
Well-Deserved Recognition
« Si je réussis à influencer une personne au quotidien, alors c’est mission accomplie », de déclarer avec passion la récipiendaire de la médaille R. Trudeau en réfléchissant à la récompense qui lui est attribuée. Elle espère que son leadership et son esprit d’entreprise en inspireront d’autres, particulièrement des femmes, à franchir le pas.
« J’ai réussi et c’est un peu comme la soirée des Oscars, je n’arrive pas à y croire », dit-elle en souriant.
Au Canada, près d’une personne sur cinq de plus de 15 ans vit avec un ou plusieurs handicaps. De plus, le risque de développer un handicap augmente avec l’âge. Pour les nombreuses personnes à mobilité réduite, il est important que l’environnement bâti tienne compte des contraintes physiques. C’est une condition essentielle à l’inclusivité.
Du 29 mai au 4 juin, nous avons célébré la Semaine nationale de l’accessibilité. Chaque année, le dernier dimanche de mai marque le début de cette semaine, qui met en valeur l’apport important dans nos sociétés des personnes se définissant comme handicapées.
C’est aussi l’occasion de reconnaître les efforts individuels, organisationnels et communautaires accomplis en ce sens, et de rappeler l’importance de la Loi canadienne sur l’accessibilité, adoptée en 2019 en vue de supprimer tous les obstacles à l’accessibilité au pays d’ici 2049.
Nous sommes fiers d’annoncer que cinq immeubles de l’Université d’Ottawa ont reçu la certification en matière d’accessibilité de la Fondation Rick Hansen, soit le pavillon Desmarais de l’École de gestion Telfer, le pavillon des Sciences sociales, le Complexe sportif Minto, le Complexe STEM et la résidence Henderson.
Le programme de certification en matière d’accessibilité de la Fondation Rick Hansen est voué à l’amélioration de l’accessibilité des immeubles partout au pays, évaluée selon l’expérience des personnes à mobilité réduite. Le programme appuie en outre la campagne #Envision2030 des Nations Unies, qui fait la promotion d’un monde plus inclusif pour les personnes handicapées dans le cadre de ses objectifs de développement durable.
À l’instar de la Fondation Rick Hansen, l’Université d’Ottawa et l’École de gestion Telfer mettent tout en œuvre pour répondre aux besoins des personnes handicapées et respecter les normes en matière d’accessibilité.
À l’École de gestion Telfer, la direction des programmes de cycle supérieur ainsi que des programmes destinés aux cadres se renouvelle régulièrement. Sur la recommandation favorable du comité de sélection, Stéphane Brutus, doyen de l’École de gestion Telfer, a annoncé la nomination du professeur Walid Ben Amar à la fonction de directeur du programme de doctorat en gestion pour un mandat de trois ans, soit du 1er juillet 2022 au 30 juin 2025.
Portrait du nouveau directeur
Titulaire d’une maîtrise ès sciences comptables de l’Université du Québec à Montréal et d’un doctorat en administration des affaires de l’École de gestion HEC Montréal, Walid Ben Amar est actuellement professeur agrégé de comptabilité à Telfer, où il enseigne la finance et la comptabilité de gestion au premier cycle ainsi qu’au programme de MBA. Il siège par ailleurs au comité sur l’équité, la diversité et l’inclusion, qui œuvre à intégrer ces principes dans les programmes à Telfer.
Évolution du programme de doctorat en gestion de Telfer
La création d’un programme de doctorat, projet que L’École de gestion Telfer nourrissait depuis 40 ans, s’est réalisé sous la direction du doyen François Julien. La professeure Barbara Orser, de concert avec Danielle Bennette, s’est attelée à la tâche, avec l’appui du doyen Julien. Au bout de plusieurs années de dévouement et d’efforts, le programme a obtenu les approbations nécessaires en 2013, pour enfin voir le jour en 2016.
Ayant travaillé pendant deux ans à l’élaboration du programme, la professeure Silvia Bonaccio en a été la première directrice, en plus d’être une des principales artisanes de sa réussite. Au terme du mandat de cette dernière, la professeure Mirou Jaana a repris le flambeau et mené la première révision du doctorat, auquel s’est ajouté le volet « stratégie et organisation ».
Aujourd’hui, le programme compte six domaines d’études clés : comptabilité et contrôle, entrepreneuriat, finance, systèmes de santé, gestion des ressources humaines et comportements organisationnels, et stratégie et organisation.
En 2021, après avoir brillamment défendu sa thèse, Vusal Babashov est devenu le premier diplômé du programme de doctorat en gestion de Telfer. Il affirme que ces années d’études ont fait de lui une « meilleure personne, plus motivée et dotée de compétences en matière de résolution de problèmes et de leadership ».
Nos sincères remerciements à la professeure Chreim
La professeure Samia Chreim, directrice sortante du programme de doctorat, y a aussi laissé sa marque. « Grâce à elle, les doctorantes et doctorants ont accompli des progrès remarquables, en dépit de circonstances très difficiles », a souligné le doyen Brutus lors de l’annonce du changement de direction. En effet, la professeure Chreim a intégré de la souplesse et du soutien mental pour les étudiantes et étudiants pendant la pandémie, en plus d’organiser grand nombre de séances d’information et de mettre sur pied le salon étudiant du programme de doctorat. Nous remercions chaleureusement la professeure Samia Chreim pour son travail exceptionnel et son dévouement envers le programme de doctorat et sa communauté étudiante.
À l’École de gestion Telfer, la direction des programmes d’études supérieures ainsi que des programmes destinés aux cadres se renouvelle périodiquement. À la recommandation du comité de sélection, deux postes ont récemment été combinés en un seul à la tête des programmes de maîtrise ès sciences (M.Sc.) de l’École. Or, c’est le professeur Lavagnon Ika qui a été nommé par le doyen Stéphane Brutus pour tenir les rênes des programmes de M.Sc. en systèmes de santé et en gestion. Son mandat, d’une durée de trois ans, s’échelonnera du 1er juillet 2022 au 30 juin 2025.
Lavagnon Ika à la tête des programmes de maîtrise ès sciences
Professeur titulaire en gestion de projets et chargé du dossier des partenariats de l’Université d’Ottawa avec les universités africaines, Lavagnon Ika a déjà piloté le programme de M.Sc. en gestion. Il est par ailleurs directeur fondateur de l’Observatoire des grands projets à l’École de gestion Telfer, et professeur affilié à l’École de développement international et mondialisation de l’Université d’Ottawa. Lavagnon Ika a fait ses premiers pas en pédagogie à l’Université du Québec, où il a effectué sa maîtrise et son doctorat en gestion de projets; il y est demeuré 11 ans à titre de chargé de cours, puis de professeur.
Récapitulatif des programmes
L’École de gestion Telfer a lancé deux programmes de maîtrise ès sciences en 2008 : l’un en gestion, l’autre en systèmes de santé. Ces deux dernières années, le programme de gestion s’est enrichi de nouvelles concentrations, y compris en gestion de l’innovation, ainsi que d’une option avec projet de recherche. Les étudiantes et étudiants qui s’inscrivent à cette option acquièrent des compétences en recherche appliquée dans un domaine lié à la gestion, ce qui les prépare à une carrière stimulante dans le secteur de leur choix. Elle leur permet par ailleurs de se positionner en tant que spécialiste dès l’obtention du diplôme, et ce, au terme d’une seule année d’études. Enfin, le programme avec projet de recherche étant aussi offert en version coop, les personnes inscrites ont la possibilité de vivre une expérience de travail concrète à même leur domaine.
Il est désormais possible de faire une demande d’admission directe au programme de baccalauréat en sciences commerciales et de maîtrise ès sciences (avec projet de recherche) avant le début des études de premier cycle. La transition du premier au deuxième cycle s’effectue alors en douceur, sans interruption, et les deux grades peuvent être obtenus en l’espace de cinq ans.
Vision d’avenir
Ravi d’être affecté à ce nouveau poste, le professeur Ika se réjouit à la perspective de travailler avec les différents acteurs affiliés à ces programmes. Le nouveau directeur, soulignons-le, a déjà contribué à conceptualiser la M.Sc. en gestion à base de projet de recherche, et n’en est donc pas à ses premières collaborations avec celui-ci. Il a indiqué vouloir, au cours des trois prochaines années, « promouvoir activement le programme à Telfer comme au-delà de l’École, multiplier les partenariats avec l’industrie, travailler avec le Bureau de la recherche à faciliter l’obtention de financement Mitacs pour le corps professoral et la population étudiante (tout particulièrement au sein de la maîtrise avec projet de recherche), offrir une expérience étudiante de plus grande qualité et recruter la crème de la relève à l’étranger. » Son leadership aura assurément un excellent impact sur ces programmes.
Remerciements aux professeurs Patrick et Lapierre
Cédant leurs places à la tête des programmes de M.Sc., les professeurs Jonathan Patrick et Laurent Lapierre auront tous deux contribué à leur expansion et à leur réussite au fil des dernières années. En dépit des défis à surmonter à l’ère de la pandémie, le programme de maîtrise en systèmes de santé a prospéré sous la gouverne du professeur Patrick.
Le professeur Lapierre a lui aussi fait progresser le programme de gestion qui lui avait été confié. En plus d’y ajouter une composante de projet de recherche, il a su mettre sur pied trois nouvelles concentrations en comptabilité, en finance, de même qu’en gestion des ressources humaines et comportements organisationnels.
Pour bien planifier sa carrière, il importe de connaître son objectif ultime ainsi que les étapes pour y parvenir. Bref, de mettre toutes les chances de son côté. Toutefois, pour la relève d’une entreprise familiale, la marche à suivre ne va pas forcément de soi. Chacune de ces entreprises a ses particularités, ses règles et procédures, même si elles ne sont pas toujours bien définies, d’où la question : comment bien se préparer à devenir gestionnaire dans l’entreprise familiale?
La troisième des huit causeries de la série NxG Legacy traitait justement de ce sujet. Animée par les professeurs de l’École Telfer Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, elle réunissait les panélistes Alexandra Heraeus, de Heraeus Holding et Vincent Chian de la Fairview International School, tous deux membres d’une entreprise familiale.
Se préparer dès l’enfance
Alexandra Heraeus a commencé à se préparer à jouer un rôle actif dans l’entreprise familiale dès son plus jeune âge. Elle a eu la chance que son père mette ses enfants à contribution de diverses façons. « En plus de m’offrir des stages, il parlait de l’entreprise [à la maison…] et m’amenait parfois avec lui en voyage d’affaires en Chine et en Inde », explique-t-elle, ajoutant que ces expériences l’ont éclairée, en particulier sur les valeurs de l’entreprise.
Alexandra Heraeus a également eu l’occasion d’approfondir ses connaissances en travaillant simplement pour l’entreprise, en assistant aux activités et aux réunions des actionnaires, par exemple. Elle se souvient de l’une d’elles en particulier. Elle avait 12 ans et se désolait de manquer une fête à cause d’une réunion. Toutefois, avec les années, elle s’est rendu compte qu’il valait mieux ne pas y aller de reculons, mais de foncer. « L’assiduité et la motivation, tout part de là », affirme-t-elle.
Dans la famille de Vincent Chian, la préparation passe avant tout par l’observation. « Mon père disait toujours que les bons chefs de file font leurs débuts en suivant l’exemple », explique-t-il. Cette leçon de sagesse lui a notamment été transmise, ainsi qu’à ses sœurs et frères, par la règle voulant que toute personne qui se joint à l’entreprise familiale commence au bas de l’échelle. Vincent Chian a donc débuté comme enseignant en biologie malgré sa formation poussée en psychiatrie. « Chaque membre de la famille a commencé par enseigner, sans exception. Il faut d’abord faire ses armes sur le terrain. »
D’autres pratiques familiales ont aidé Vincent Chian à se préparer, notamment une politique exigeant que chaque membre obtienne une maîtrise en administration des affaires et participe au Family Business Network. L’écoute représentait une part importante de ce travail de préparation. Vincent Chian a dû assister à toutes les réunions de la direction pour observer et écouter. « On ne comprend la valeur de ces réunions que sept ou huit ans plus tard », ajoute-t-il.
Apprendre, une étape à la fois
L’entreprise familiale d’Alexandra Heraeus, qui compte 200 membres actionnaires, dispose en outre d’un grand bassin de relève dans lequel elle peut puiser. Elle explique que pour stimuler l’intérêt et resserrer les liens, sa famille a mis en place différentes activités thématiques de petite et de grande envergure. Par exemple, pour les 14 à 25 ans, un programme annuel leur permet de mieux comprendre les rouages internes de l’entreprise ainsi que les tenants et les aboutissants du rôle d’actionnaire. Les jeunes apprennent les principes de base de l’entreprise, passent en revue les aspects techniques d’une réunion d’actionnaires et y acquièrent des compétences utiles comme l’art de s’exprimer en public.
Dans la famille de Vincent Chian, le processus d’apprentissage des recrues comporte plusieurs étapes, notamment se joindre à un petit groupe qui touchera à chaque facette de l’entreprise afin d’acquérir les compétences de gestion essentielles. Ce groupe, composé de sept personnes, est déployé un peu partout et doit s’immerger dans un grand nombre de domaines, explique-t-il : opérations, finance, marketing et ventes.
Une autre étape consiste à diriger un projet en ayant toute latitude pour agir. Cependant, son père n’était jamais bien loin pour prodiguer des conseils et faire des suggestions. « On avait le droit de se planter. L’objectif était de découvrir notre style de leadership. Cette expérience nous a préparés à bien diriger l’entreprise. »
L’art de s’embrouiller… et autres trouvailles
Les deux panélistes ont prodigué d’autres leçons et conseils précieux. Vincent Chian, par exemple, a souligné l’importance du professionnalisme, de maîtriser une technique et du réseautage. Il a ajouté que nande hutu, une expression en mandarin qui veut dire « l’art de s’embrouiller », l’a sauvé à plusieurs reprises. Comme il l’a expliqué, il n’existe pas vraiment d’équivalent en anglais (ni en français), mais l’idée générale est de faire preuve de tact et d’humilité.
Pour Alexandra Heraeus, décomposer les problèmes des actionnaires en plusieurs étapes lui a été d’une grande utilité, mais aussi continuer de croire que l’on peut appréhender les concepts les plus complexes si l’on se donne le temps d’apprendre et de poser les bonnes questions. « Il faut se convaincre qu’on peut tout surmonter », ajoute-t-elle.
Thème de la première table ronde du forum NxG Legacy : « Comment savoir si notre cellule familiale pourra un jour bien travailler ensemble? » Pour en savoir plus sur la première séance.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, respectivement directeur et collaboratrice à l’Institut de l’héritage des entreprises familiales (FELI) et membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous le commentaire d'un membre de la quatrième génération d'une entreprise familiale malaisienne sur une importante question.
Do I Deserve the Business and/or Wealth I Will Inherit?
Response by Nava Michael-Tsabari, Israel
Like Hamlet's contemplation reflecting his own self-doubt ("to be or not to be"), this is the question most Next Gens of a family firm ask themselves. Wealth is defined as the total assets owned by a family at one time[i], yet family firms have emotional value as well.[ii] Even medium-sized family firms (businesses that generate about $13 million in revenues with some thirty employees) may create wealth which categorizes them among the wealthiest class in society[iii]. However, Next Gens have mixed feelings about succession of firm and wealth, and when asked about it, their feelings of obligation are twice as high as their own desire to inherit.[iv] I am a third-generation member of a multi-billion-dollar family firm, as well as an academic. H ere is my answer taking into account my life experience. Scholars describe different attitudes that Next Gens have toward the family firm, however, these mainly refer to pursuing "a career in their family business,"[v] and not to the dilemma stated above. Scholars refer to employment in the firm, and not to the question of entitlement of the business and/or the wealth.
I Was Not the "Chosen One"
Growing up, it was already decided for me that I did not deserve the firm. As in any family, individuals are shaped by their unique perspective. So am I, the eldest child of our third generation. My cousin was the chosen one, expected to inherit the leading position being the daughter of the eldest son, while I was born to the younger sister. My uncle preferred his own daughter. He decided that I was not worthy of the firm, which was even more difficult to deal with because nothing was explicitly explained. Trying to figure out who I w as in these circumstances was complicated, exacerbated by the question of whether I still deserved the wealth. The family wealth felt like a mixture of burdens, responsibilities, and callings from my ancestors, need to justify myself and a constant reason to worry. I was afraid of failure being measured up to past successes, which were created by others. I was worried I’d let everyone down. I have not yet read a study that describes a similar mixture of feelings—just a few anecdotes. Like, for example, Phil Knight, the founder and owner of Nike, describing how he had to fight wealth's trial "to define" him. In his initial search he bought a Porsche and wore sunglasses everywhere.[vi] The good news is that finding purpose and meaning in later years helped me also enjoy and feel at ease with wealth. The bad news is, it is a long process that demands personal growth.
It is a Long Journey
My late grandparents, who I loved and adored, had expectations. I felt the weight of tradition. I was born into the family firm and did not have an identity that was separate from it. Being a Next Gen is a huge part of how I define myself. This is probably true for most Next Gens. How can I feel that I deserve anything when I do not know who I am? Finding the balance between being the next link in a chain to being an independent particle is the result of a long journey, which began early for me. Being born to the family that is connected by shared mission, history, and identity, what they think and expect has an enormous influence. A Next Gen receives implicit and explicit messages regarding how they should feel, think, and behave, like "don't come to the business." It should be no surprise that many Next Gens who feel that they want to control their own lives have been found to prefer not working for the family firm.[vii] My trajectory was first defined by family members from the outside. It took ye ars to regain my control and define my identity from the inside. Finding the balance between listening to my inner voice and outside voices is the result of this long journey.
Interestingly, the mistakes I made along the way, the actual and psychological losses that I endured as I was stumbling while trying to find my path—all these felt like the cost I had to pay. I was rebellious, lost money, and did not speak with my mother for a year. It was as if the mistakes alleviated the weight of wealth and allowed for a more relaxed attitude towards it. I kind of "paid for it" myself, didn't I? Finding the balance between the price one pays and the rewards one earns helps finding a justification for one’s own path and identity.
Looking Back—the Lessons I Learned
Looking back, finding my path has worked in mysterious ways. The less I searched for solutions outside, and the more I learned to give meaning to what I did, the more I felt peace of m ind. Finding my own purpose, which resulted in transforming the beautiful phenomenon of the family firm into research and teaching to other scholars and members of family firms, helped me resolve the entitlement issues. Turns out that when one co-creates her own path, it gives a feeling of competence and increases a sense of self.[viii] The feedback from listeners who tell me my insights heal them, fills up my heart. Knowing who I am made it possible to define what I deserve.
My three lessons were (1) finding out who I was as an individual, (2) not being afraid to make mistakes, and (3) learning what defines meaningful work for me.
After a long journey I realized that I am part of the family firm and its wealth, and it is part of me, regardless of what others think. I experienced the "paradox of choice,"[ix] where having more opportunities actually led to confusion and dissatisfaction. I had to learn that the family firm is not the only thing that defines me. I am confident and happy with the heritage and the lessons I can share with others. It is the result of a search for how I could give meaning to my actual and emotional inheritance. There will always be outside voices ridiculing or criticizing; however, it is the answers one finds inside that pave the way to the balance. It requires time to mature, but the possibilities to leverage wealth into contributions to others is an outcome worthy living for.
Nava Michael-Tsabari, PhD, is the founder and director of the Raya Strauss Center for Family Firm Research at the Coller School of Management, Tel Aviv University. Her dissertation from the Technion—Israel Institute of Technology was the first one on family firms in Israel. Her research examines emotions, organizational culture, and employment in family firms. She is a third-generation member of the Strauss family firm, a publicly traded multinational food conglomerate.
4.2 Do I Deserve the Business and/or Wealth I Will Inherit?
[i] Lisa A. Keister, “The One Percent,” Annual Review of Sociology 40, no.1 (January 2014): 347-367.
[ii] Thomas M. Zellweger and Joseph H. Astrachan, “One the Emotional Value of Owning a Firm,” Family Business Review 21, no.4 (December 2008): 347-363.
[iii] Michael Carney and Robert S. Nason, “Family Business and the 1%,” Business & Society 57, no.6 (July 2018): 1191-1215.
[iv]Bill Noye, Dominic Pelligana, Michelle De Lucia and Greg Griffith, “Family business—the balance for success: Colliding generational perspectives, reinvigorating successful family businesses,” The 2018 KPMG Enterprise and Family Business Australia survey report (Australia: KPMG Enterpr ise, 2018).
[v]Pramodita Sharma and Irving P. Gregory, “Four Bases of Family Business Successor Commitment: Antecedents and Consequences,” Entrepreneurship Theory and Practice 29, no.1 (January 2005): 13-33.
[vi] Phil Knight, Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike (New York: Scribner, 2016), 1-400.
[vii]Thomas Zellweger, Philipp Sieger and Frank Halter, “Should I stay or should I go? Career choice intentions of students with family business background,” Journal of Business Venturing 26, no.5 (September 2011): 521-536.
[viii]Daniel Mochon, Michael I. Norton and Dan Ariely, “Bolstering and restoring feelings of competence via the IKEA effect,” International Journal of Research in Marketing 29, no.4 (2012): 363-369.
[ix]Barry Schwartz and Andrew Ward, “Doing Better but Feeling Worse: The Paradox of Choice,” in Positive Psychology in Practice, eds. Alex Linley and Stephen Joseph (Hoboken: John Wiley & Sons, 2004), 86-104.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legaciesest maintenant disponible en copie numrique et physique. Toutes les redevances de Enabling Next Generation Legacies sont versées au Fonds Telfer de l'Université d'Ottawa, qui aide les étudiants dans le besoin.Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Le mois dernier, le Club des entrepreneurs de Telfer (TECDE) a tenu son 31e souper d’honneur « Lever votre verre au succès ». Cette année, le thème de la soirée visait à célébrer la diversité dans le monde des affaires, tout particulièrement les personnes marginalisées. L’événement affichant complet a mis en vedette un percussionniste ouest-africain et des artistes des communautés noire et ukrainienne; Wes Hall, président et fondateur de Kingsdale Advisors, fondateur de BlackNorth Initiative et nouveau panéliste de l’émission Dragon’s Den, diffusée par la CBC, y a également prononcé un discours.
M. Hall a rappelé les moments clés de sa carrière, en plus de fournir des conseils aux futurs entrepreneurs et entrepreneuses qui se trouvaient dans la salle. Au cours de la soirée, on a annoncé la création de deux nouvelles bourses Wes-Hall, des bourses d’études complètes de quatre ans destinées à des étudiantes et étudiants noirs et autochtones inscrits en sciences commerciales à Telfer, et qui ont l’intention de faire carrière en finance.
Ces bourses exclusives visent à leur faciliter l’accès aux études en diminuant leur besoin de travailler durant l’année universitaire. Les bénéficiaires des bourses Wes Hall se verront également offrir du mentorat, possiblement par M. Hall lui-même, afin de favoriser leur succès scolaire, leur intégration à la vie extrascolaire de Telfer et leur transition réussie vers le monde professionnel.
En outre, l’École Telfer est fière d’annoncer la création de neuf bourses en équité et diversité en vue d’améliorer la vie d’étudiantes et étudiants issus de communautés racialisées ou autochtones. Nous vous invitons, comme Wes Hall, à promouvoir l’équité et la diversité à Telfer pour nous mener collectivement vers un meilleur Canada.
Faites un don pour les bourses en équité et diversité de l'École Telfer.
À la fin mars, la toute première table ronde du forum NxG Legacy s’est intéressée à la question « Comment savoir si notre cellule familiale pourra un jour bien travailler ensemble? »
L’évènement était coanimé par les professeurs Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, qui étaient accompagnés pour l’occasion des panélistes Valentine Barbier-Mueller (Groupe SPG-Rytz) et Drew Everett (Bush Brothers & Company), tous deux membres d’entreprises multigénérationnelles et à même de témoigner des avantages et des défis de l’entrepreneuriat familial.
Valeurs communes et structures de gouvernance
Selon Valentine Barbier-Mueller, c’est en s’appuyant sur les mêmes objectifs et en voulant projeter les mêmes valeurs que la nouvelle génération de son entreprise familiale a su rester unie. Par exemple, son père et elle en sont venus à constater la complémentarité de leurs personnalités et de leurs différentes méthodes de travail. « On peut y trouver du positif. »
Drew Everett, lui, appartient à la quatrième génération d’une entreprise dénombrant quelque 95 membres d’une même famille à l’échelle des États-Unis. Pour évoluer de manière constructive, il leur a fallu trouver comment permettre à chacun d’y participer concrètement.
Certaines personnes avaient à cœur de jouer un rôle dans le succès de l’organisation, sans nécessairement tenir à y occuper un emploi. Différents modes de participation ont ainsi été mis sur pied, y compris diverses structures de gouvernance – conseil d’administration, conseil familial, fiducie privée et autres activités à dimension patrimoniale –, auxquelles s’ajoutent des évènements et des réunions familiales.
L’entrepreneur a ajouté qu’il ne fallait pas tarder à instaurer de solides systèmes de gouvernance. « N’attendez pas que l’entreprise en soit à sa quatrième génération ou répartie entre 95 personnes. »
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La formation, une alliée de taille
Toujours selon Drew Everett, la formation a été particulièrement bénéfique pour aider les membres de sa famille à bien travailler ensemble. Plusieurs d’entre eux ont participé à une série de cours sur les complexités des entreprises multigénérationnelles, la création de systèmes et la résolution de problèmes. Ils se sont ainsi dotés des mêmes notions de base, d’un même vocabulaire et d’une même compréhension quant aux besoins d’un grand groupe de copropriétaires.
Son organisation a également été épaulée par un spécialiste des entreprises familiales, qui les a aidés non seulement à cerner les éléments qui posaient problème, mais aussi à renforcer les liens de confiance et de solidarité au sein du groupe.
Communication et confiance générationnelle
Valentine Barbier-Mueller a dit s’entretenir plusieurs fois par jour avec ses sœurs pour favoriser les communications entre elles. « Les familles qui savent s’amuser ensemble ont de meilleures chances de rester soudées », a-t-elle ajouté. Elle a d’ailleurs recommandé aux familles d’apprendre à aimer passer du temps ensemble.
Pour elle, il est aussi essentiel d’accorder à chacun le bénéfice du doute et de se convaincre que tous aspirent aux mêmes objectifs.
Pour sa part, Drew Everett a encouragé les efforts concertés pour cultiver les liens familiaux. « Donnez aux membres l’occasion de fraterniser et d’apprendre à mieux se connaître », a-t-il conseillé.
Soutien à la relève familiale
Valentine Barbier-Mueller estime que pour les vétérans de l’entreprise, l’important est de clarifier les règles du jeu tout en favorisant l’unité familiale. Ils doivent aussi traiter l’ensemble de la relève sur un pied d’égalité. En plus de replacer l’organisation dans son contexte historique, ils doivent en évoquer les valeurs fondamentales pour assurer une continuité et créer des familles plus soudées.
Au terme de la discussion, Sabine Rau a tenu à souligner qu’il fallait faire des efforts pour bien travailler avec les membres de sa famille. « Ce n’est pas quelque chose qui va nécessairement de soi : il faut y mettre du sien. »
Prochain forums NxG Legacy
Le deuxième forum de la série s’est déroulé au début d’avril. On y posait la question suivante : « À quel moment doit-on créer un bureau de gestion du patrimoine pour administrer la richesse familiale? » Un résumé de l’évènement sera disponible sous peu.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, respectivement directeur et collaboratrice à l’Institut de l’héritage des entreprises familiales (FELI) et membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous le commentaire d'un membre de la quatrième génération d'une entreprise familiale malaisienne sur une importante question.
« When and How Should Family Members Be Promoted in the Family Business? »
Commentary by Yoon Li Yong, Malaysia
Our family business, Royal Selangor International, is located in Kuala Lumpur, Malaysia. My great-grandfather started it in 1885. He was a tinsmith in the growing tin industry and began making products for households. We have never mined or smelted tin. Instead, we focus on adding value to tin. Our business has a strong brand and makes beautiful home products, many of which were designed in our workshop. The third generation was my father and three siblings. This generation internationalized the business to Europe, Australia, and the U.S. in the 1970s and built a network of offices, distributors, and wholesalers.
Today, we have a total of about 600 employees with most of us based in Kuala Lumpur. The family business is still privately held, and we have completed succession to the fourth generation. In our industry, product life cycles are long. Some of our evergreen products are twenty years old. However, the industry has shifted over the la st thirty years; living has become less formal. The household items and gifts industry has, therefore, gone through some consolidation with brands either being bought out or shuttered. One has to be very passionate to work in this business but, then again, being constantly surrounded with beautiful things is a pretty good motivation.
In the fourth (my) generation, most of my relatives have been in some way or form involved in the business. Today, only two of us—my cousin and I—work full time in the business. I am the managing director; he is the executive director. I was an engineer by training before I did my MBA in 2004. In 2005 I joined the business as a retail manager for a few years before taking over product, manufacturing, and marketing as a general manager. From there, I worked my way up to where I am now. So, how are family members hired and promoted? Let me highlight our rules and our values.
Our Rules
Every family member has to work elsewhere for at least two years after leaving school.
If a family member is good at what they are doing and fits the company's needs, they might be invited to work here.
We engage our nonfamily directors and managers for hiring family members.
Once a family member is invited, they apply for a vacant position and undergo the standard recruitment process.
Every family hire reports to their head of department, who may not be a family member.
Every family hire starts as a regular team member.
If the head of the department is a nonfamily manager, they make promotion decisions, and twice a year, they review possible promotions and provide employees with feedback. On average, we promote good employees every two to two-and-a-half years. The family council, however, can fast-track family members who excel in their jobs.
Our Values
Our family council includes six members electe d every three years from eligible voting members of the family forum. We organize a large family retreat every eighteen months. At every second retreat, we elect a new family council. A critical outcome of past retreats was the creation of our family charter. Our philosophy is to work together to generate solutions that meet the needs of both the business and the family. We communicate, work together, and practice integrity and love. We see our most important priority as remaining united as a family through spending time together and providing understanding and support to each other. We should maintain a balance of work, family, and play. We encourage family members to contribute views and ideas, to ensure participation regardless of age or experience. We recognise our responsibilities to resolve conflict through a process, to listen and communicate, and to unite in the face of external threats. We value our success, history, and legacy; and through our family council and family foru m we work to pass on to the next generations what has been so ably passed on to us.
Our Family Vision
Our Family Vision is to propagate the Royal Selangor name globally to be synonymous with pewter and good design leading to a vital and dynamic brand. We recognise that employees are a valuable asset. We will recruit, develop, and retain outstanding talent, both family and nonfamily, based on merit. The business will continue to be majority-owned by the family, in order to maintain the legacy of Royal Selangor. The board of directors will have family and nonfamily members. Family members not directly involved will have their views and interests represented through an active family council, and an evolving charter of good family governance. The business will be a good corporate citizen through its interaction with the community.
Questions for Further Reflection
Are you familiar with the history of your famil y business promoting family members?
Do you agree with the practice of promoting family members in your family business?
Do you think this practice should be updated? If so, how?
Do you have a family constitution/charter detailing how family members are hired and promoted?
If you want to be promoted, as a Next Gen, within your family business, what do you do?
How do nonfamily managers and board members see the practice of promoting family members?
L’ouvrage intitulé Next Generation Legaciesest maintenant disponible en copie numrique et physique. Toutes les redevances de Enabling Next Generation Legacies sont versées au Fonds Telfer de l'Université d'Ottawa, qui aide les étudiants dans le besoin.Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
L’École de gestion Telfer a récemment accueilli Ruth Kanfer, professeure à l’Institut de technologie de Géorgie et experte de renommée mondiale en motivation au travail et gestion de la main-d’œuvre, dans le cadre de sa série de conférenciers de renom sur la prospérité organisationnelle et sociale.
La professeure Kanfer a fait le point sur ses trente années et plus à étudier la motivation au travail et de la façon dont les organisations peuvent s’adapter au changement après la pandémie. Voici quelques éléments à retenir :
Passer d’un modèle basé sur l’emploi à un modèle axé sur le lieu de travail peut accroître la compétitivité
Il est important de reconnaître que les employées et employés ont constamment soif d’apprendre. Lorsqu’ils acquièrent des compétences, développent des intérêts et se donnent des buts, ils ajoutent de la valeur à une organisation et celle-ci doit adapter les emplois afin qu’ils évoluent aussi. Ce modèle axé sur le lieu de travail peut maintenir la compétitivité des organisations et leur capacité à s’adapter aux changements du marché. En revanche, le modèle basé sur l’emploi risque de les empêcher d’apprendre de leur main-d’œuvre.
Accepter la notion de carrière non linéaire contribue à la rétention des talents
La main-d’œuvre est de nos jours hautement qualifiée, et les employées et employés potentiels souhaitent poursuivre leur apprentissage et leur développement. C’est pourquoi les trajectoires de carrière des générations plus jeunes ressemblent davantage aux branches d’un arbre qu’à une ligne droite. La création de programmes qui répondent à ce besoin, comme des congés sabbatiques, des projets spéciaux et la possibilité de mentorer des collègues moins expérimentés, peut aider à la rétention des meilleurs talents tout en entretenant et en diversifiant les compétences du personnel.
Concevoir la formation continue comme un investissement à long terme contribue au succès d’une entreprise
Les organisations doivent considérer la formation comme un investissement essentiel à long terme afin de favoriser des carrières durables. Au lieu de faire de la formation une formalité dont on se débarrasse, les organisations doivent constamment la revoir et l’ajuster pour qu’elle réponde aux besoins et motivations en continuelle évolution du personnel. Puisque peu de carrières sont linéaires, la formation devrait ouvrir la voie à de nouveaux cheminements professionnels au sein de l’organisation.
Le secret des organisations prospères
L’avenir de la gestion de la main-d’œuvre passe par l’acceptation de la nature foncièrement évolutive des employées et employés et l’adoption de pratiques organisationnelles plus souples afin d’être en mesure de suivre ce dynamisme.
Comme tout changement comporte son lot de difficultés, la professeure Kanfer croit qu’il faudra faire preuve de créativité et d’une bonne capacité à résoudre des problèmes pour s’adapter aux défis du 21e siècle. Les organisations qui arrivent à évaluer les défis afin de les surmonter non seulement gagneront un avantage concurrentiel, mais instaureront des conditions favorables à l’épanouissement de leurs employées et employés.
À propos de la série de conférenciers de renom sur la prospérité organisationnelle et sociale
Cette série de conférences annuelle offre à la population étudiante, au corps professoral, aux professionnelles et professionnels ainsi qu’aux autres membres de la communauté l’occasion d’apprendre auprès de chercheuses et chercheurs de renommée internationale qui traitent de sujets en lien avec la création d’organisations pertinentes et de sociétés prospères.
La main-d’œuvre et la nature du travail sont en pleine transformation. Le groupe de recherche sur la prospérité organisationnelle et sociale s’intéresse aux impacts de ces changements sur la main-d’œuvre, les organisations et la société, tout en tentant de mieux comprendre la notion de prospérité, c’est-à-dire de bien-être et de rendement encore plus élevé. Les travaux de recherche menés par le groupe sur ce sujet multidisciplinaire et d’actualité vont au-delà de la productivité et du rendement financier et examinent les conditions qui favorisent ou entravent la prospérité.
À propos des auteurs
Jane O’Reilly, professeure agrégée et détentrice de la bourse Telfer sur le bien-être au travail
La professeure O’Reilly s’intéresse aux interactions et aux relations informelles en milieu de travail. Ses principaux domaines de recherche concernent les mauvais traitements et les comportements sexuels en société au sein des organisations. Ses travaux sur les mauvais traitements infligés par des tiers portent sur la manière dont les spectateurs et spectatrices aident des victimes d’intimidation et de harcèlement en milieu de travail (ou leur nuisent). Elle s’intéresse également à l’exclusion sociale au travail comme forme de mauvais traitement et aux façons dont elle peut compromettre le bien-être des employées et employés. Son programme de recherche vise à mieux comprendre le moment où un comportement à connotation sexuelle au travail se transforme en harcèlement.
Yanhong Li, doctorante en gestion
Yanhong Li s’intéresse au courage en milieu de travail, au lien travail-famille et au bien-être du personnel. Rédigée sous la direction du professeur Laurent Lapierre, sa thèse de maîtrise, fondée sur la méta-analyse, portait sur les facteurs d’amélioration de la conciliation travail-famille. Elle travaille actuellement sur différents projets abordant et défendant des questions de diversité, d’inclusion, d’équité et de bien-être au travail.
Daniel J. Quintal-Curcic, doctorant en gestion
Daniel J. Quintal-Curcic s’intéresse notamment à la santé mentale, à l’intersectionnalité, au leadership et à la discrimination en milieu de travail. Il poursuit ses études doctorales sous la direction du professeur Laurent Lapierre. Daniel s’est récemment classé parmi les 25 finalistes du concours J’ai une histoire à raconter 2022 organisé par le Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH).
L'article suivant a été écrit par un membre de notre communauté étudiante. Les points de vue et opinions exprimés dans ce blog sont ceux des auteurs et ne reflètent pas nécessairement la politique ou la position officielle de l'École de gestion Telfer. Pour plus d'informations ou pour signaler un contenu inapproprié, veuillez Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser..
