Actualités
- Catégorie : ImpactTelfer
L’événement annuel Place à la jeunesse, organisé par l’École de gestion Telfer, offre une occasion extraordinaire d’apprentissage par l’expérience à des élèves de la communauté franco-ontarienne.
Il s'agit d'un programme destiné aux jeunes élèves intéressés par le monde de l'entreprise, comprenant une composante en classe axée sur des sujets commerciaux clés suivi d’un concours de cas. Ce dernier, inspiré par les Jeux du commerce, amène des élèves du secondaire à s’épanouir depuis sa première édition en 2004. La compétition réunie plus de 90 adolescents âgés de 15 à 19 ans provenant d’écoles secondaires de langue française de partout en Ontario.
Le programme est également une excellente occasion de promouvoir la poursuite d'études postsecondaires en français et, en même temps, d'enrichir les connaissances des étudiants dans le domaine des affaires grâce à une expérience pratique immersive et extraordinaire.
Les élèves du secondaire apprennent beaucoup au cours de leur parcours scolaire. Cela dit, la possibilité de mettre la théorie en pratique dans un contexte qui encourage la créativité, l’innovation et la pensée critique est une plus-value importante dans leur perfectionnement scolaire.
Les élèves participants ont également la possibilité de concourir pour des bourses d'études qu'ils peuvent obtenir pour leurs futures études à l’Université d’Ottawa.
La compétition
Le compétition Place à la jeunesse (PALJ) crée un environnement qui encourage les participants à grandir et à partager leurs idées, à contextualiser des problèmes réels et à les résoudre.
Traditionnellement, le concours est divisé en plusieurs sections académiques :
• le marketing;
• la comptabilité;
• l’entrepreneuriat;
• le débat oratoire.
Les élèves ont trois heures pour analyser une étude de cas, cibler des problèmes primaires et secondaires, établir des solutions, puis préparer leurs réponses et en faire la présentation devant des juges.
Leur présentation est évaluée par un jury composé de membres de la communauté, de l’École de gestion Telfer ou d’autres professionnels de la région. Les juges fournissent une rétroaction essentielle à chaque équipe, applicable au perfectionnement de sa compétence au-delà de la compétition.
« Quel bonheur de voir nos élèves participer à une activité aussi stimulante qui leur permet de vivre de telles expériences », explique Shelley Ryan, enseignante à l’école secondaire E.J. La jeunesse, qui a eu la chance de voir ses élèves participer à l’édition 2021.
En lien avec les objectifs d'apprentissage par l'expérience de Telfer
L’École de gestion Telfer prône l’apprentissage par l’expérience pour l’ensemble de ses étudiants. L’apprentissage par l’expérience est intégré au cœur de nos programmes via nos cours d'apprentissage actif, nos laboratoires de recherche et d’apprentissage et notre programme d'enseignement coopératif, entre autres occasions. Les étudiants de Telfer profitent grandement de telles expériences d’apprentissage et ils peuvent aussi mettre à profit l’activité pour s’épanouir et explorer de nouveaux sujets.
Pour des élèves franco-ontariens, Place à la jeunesse est une excellente occasion d’initiation à l'apprentissage par l’expérience à laquelle participer et qui donne un avant-goût de ce qui les attend pendant leurs études universitaires. L’activité pédagogique se déroule dans le cadre idéal de la capitale nationale, cœur du bilinguisme ontarien. Elle figure parmi les rares occasions d’apprentissage expérientiel du genre.
De plus, un document du curriculum du gouvernement de l'Ontario sur l'apprentissage par l'expérience soutien que cette approche permet aux élèves d’acquérir des compétences transversales touchant notamment la présentation orale, la pensée critique et la rédaction synthétisée.
Toute au long de la compétition Place à la jeunesse, les élèves ont l’occasion de faire valoir leurs connaissances théoriques et de les appliquer à des situations réelles pour mériter la reconnaissance de leurs paires et pairs, ainsi que de potentiellement décrocher des bourses d’études.
Comment vous impliquer
Si vous, ou une personne de votre entourage, fréquentez une école secondaire de langue française en Ontario, vous fera vivre une expérience inoubliable et vous préparera à la vie universitaire, en plus de vous faire rencontrer des élèves et membres de toute la communauté franco-ontarienne.
Par ailleurs, les élèves participants courent la chance de décrocher des bourses universitaires. À l’automne 2021, on a remis aux lauréates et lauréats de chaque volet du concours des bourses d’études à l’Université d’Ottawa totalisant 58 500 $.
Si vous souhaitez vous impliquer dans le comité d'organisation, il vous est également possible de participer de cette façon. « Nous sommes toujours à la recherche de personnes passionnées qui ont à cœur l’éducation, l’entrepreneuriat et le français pour nous aider à organiser l’événement », précise Catherine Gingras, présidente du comité organisateur de l’édition 2021 et étudiante au B.Com. à Telfer.
Apprenez-en davantage sur Place à la jeunesse et inscrivez-vous à la prochaine édition.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Les entrepreneures et entrepreneurs, leurs entreprises en démarrage et la croissance subséquente de ces dernières peuvent grandement influencer la santé d’une économie. En outre, au Canada, les jeunes adultes considèrent de plus en plus l’entrepreneuriat comme un choix possible de carrière. Traditionnellement, l’entrepreneuriat est associé aux écoles de commerce et aux entreprises en démarrage, mais il est important d’être en mesure de créer de la valeur au sein d'environnements incertains aux ressources limitées dans de nombreux domaines. Ainsi, peu importe leur faculté ou leur cheminement de carrière, peu importe qu’ils se destinent à l’entrepreneuriat, à l’intrapreneuriat, au salariat ou à l’innovation, les étudiantes et étudiants ont intérêt à acquérir et à mettre en pratique des compétences entrepreneuriales. Ceux et celles qui les forment doivent donc se poser la question suivante : comment les aidons-nous à le faire?
Pour y répondre, le professeur Stephen Daze et son équipe ont dressé un bilan des activités liées à l’entrepreneuriat dans les 27 plus grandes universités au Canada. Ce bilan annuel décrit le nombre et le type de cours axés sur l’entrepreneuriat, les expériences offertes à l’extérieur de la salle de classe et le soutien mis à la disposition des jeunes entreprises étudiantes.
Le professeur Daze a publié les faits saillants du bilan annuel dans La Conversation Canada. Pour en savoir plus sur la formation à l’entrepreneuriat au Canada, consultez l’article complet (en anglais).
- Catégorie : Gestion des systèmes de santé
Le doyen Stéphane Brutus joint sa voix à celle de Jaason Geerts, Directeur de la recherche et du développement du leadership au Collège canadien des leaders en santé dans cet extrait de leur texte d'opinion publié le 7 décembre dans le The Globe and Mail.
En août dernier, lors de la victoire surprise du chef conservateur Tim Houston en Nouvelle-Écosse, la plupart des commentatrices et commentateurs ont attribué son succès à sa promesse d’améliorer le système de santé. Dans sa plateforme, sa solution se résumait à une ligne : « Nous avons besoin de plus de lits, de plus de personnel et de plus de technologie. » Pour surmonter la prochaine vague de la pandémie et pour améliorer le système de santé, tous les gouvernements proposent des variations de sur ce thème. Pourtant, le récent rapport de l’Institut canadien d’information sur la santé indique que les coûts des soins de santé au Canada continuent leur ascension exponentielle, alors peut-on vraiment croire que la formule « plus de » améliorera notre sort, surtout sans consensus sur ce qui devrait être atteint?
Le contexte qui pèse sur nous est en fait une crise pancanadienne des ressources humaines en santé. Le bassin de main-d’œuvre se vide, et un nombre record de membres du personnel infirmier, de médecins, de préposées et préposés et d’autres personnes souffrant d’épuisement professionnel ou de trouble de stress post-traumatique quittent leur emploi. Selon Statistique Canada, le taux de postes vacants en santé est plus élevé que jamais : il a grimpé de 50 % par rapport à l’an dernier.
Il va sans dire que la seule et unique ressource nécessaire au maintien et à l’amélioration des systèmes de santé au pays est humaine : des travailleuses et travailleurs de la santé compétents et dévoués. Le simple ajout de « troupes au sol » ou les incitatifs financiers superficiels pour attirer du personnel ‒ notamment la prime de 18 000 $ offerte par le gouvernement du Québec pour le personnel infirmier ‒ ne fonctionneront malheureusement pas.
En périodes de pointe, les solutions singulières et généralisées face à la pandémie ont laissé des dizaines de milliers de Canadiennes et Canadiens en attente de diagnostics susceptibles de leur sauver la vie, d’interventions chirurgicales considérées non urgentes ou de consultations et services de base en santé. Ces activités doivent maintenant reprendre de concert avec les tâches quotidiennes; elles seront menées par une main-d’œuvre diminuée, traumatisée et épuisée. La réponse ne consiste pas, comme le suggère le Dr Andy Smith, PDG du Sunnybrook Health Sciences Centre, à demander à tout le monde de travailler à 130 % jusqu’à ce que rattrapage soit fait, ce qui prendrait fort probablement des années ‒ et à quel prix?
La première étape vers la résolution de la crise est contre-intuitive : nous devons consacrer du temps pour faire officiellement le point sur les expériences vécues pendant la pandémie jusqu’à maintenant – sinon, elles seront perdues. Ce qui signifie d’interroger les chefs et le personnel de tous les niveaux, la patientèle, les familles et les communautés : qu’avons-nous fait de bien? Qui a manqué de services ou qui a été traité de manière inéquitable? Quelles sont les améliorations systémiques à notre portée? Il est crucial de prioriser cet exercice.
En deuxième lieu, les solutions à nombre de nos problèmes se cachent dans les données : des téraoctets d’information sur l’expérience des gens soignés, les résultats cliniques et la mobilisation du personnel dorment patiemment dans les serveurs en attendant d’être repêchés et analysés. Les leaders en santé doivent être munis d’outils, de compétences, et encore une fois, de temps pour analyser ces données de façon continue et être en mesure de prendre des décisions éclairées en vue de l’amélioration des systèmes.
En troisième lieu, ces décisions doivent tenir compte de l’ensemble du système, y compris de la main-d’œuvre, de la patientèle, des communautés et de tout le continuum de soins. Il faut éviter de ne considérer qu’un élément au détriment des autres. Par exemple, la hausse du nombre d’heures travaillées par infirmière ou médecin risque de faire augmenter la fatigue, l’absentéisme, le roulement de personnel, ainsi que les erreurs médicales, diminuant ainsi le rendement dans son ensemble. De façon similaire, l’attribution de primes ponctuelles comme le fait le Québec pour son personnel infirmier ne fera que retarder l’inévitable : les mêmes conditions chaotiques se réinstalleront.
La responsabilité de consacrer du temps à la réflexion et à l’examen de données, ainsi que de régler les problèmes dans une optique systémique, ne relève pas des travailleuses et travailleurs de première ligne; leur travail consiste à sauver des vies. Ce sont les instances dirigeantes, et plus précisément les gestionnaires en santé de niveau intermédiaire, qui sont dans la meilleure position pour amorcer le changement. Ces leaders doivent avoir un esprit ouvert, flexible et innovant pour trouver le temps nécessaire à la réflexion et à l’analyse de données et pour proposer des solutions systémiques. Depuis le début de 2020, le personnel de première ligne est au cœur de nos préoccupations et de nos politiques. Alors que nous cherchons la voie à suivre, il est temps de regarder plus haut dans l’organigramme et de soutenir celles et ceux qui agiront comme catalyseurs de l’amélioration des soins de santé.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous la réponse à une question pressante qui se pose aux entreprises familiales.
L’article suivant (dans sa version originale anglaise) présentera le commentaire d’une personne de la prochaine génération au sein d’une entreprise familiale.
Who Is Considered Part of the Family?
Response by Gibb Dyer, US
The question “who is considered part of the family” is important for both academics and consultants who study and work with family businesses as well as family business owners and managers themselves. For academics and consultants, identifying who is considered family is key to determining a family’s impact on a business (and the business on the family) while those families who own and manage a business often need to decide if those who are considered family will have an opportunity to be involved in the ownership or management of the business.
Definition of “Family”
To identify who makes up a family we need to understand what people commonly consider a family to be. The definition of family is problematic today given the various types of families that exist. For our purposes, a family will be defined as “individuals who identify themselves as a family unit, are recognized by others as part of a family, and share a common biological, genealogical, and/or social history.”[i]
Families come in all shapes and sizes. Common family types include the nuclear family (father, mother, and often children), extended family (one or more children living with a parent and a related nonparent adult, often a grandparent), blended family (one or more children living with a parent and a stepparent), cohabiting family (one or more children living with a parent and an unrelated adult), a single adult/parent family, and a polygamous family (typically one or more children living with a father who has multiple wives).
Family as a Social Construction and Legal Entity
These different family configurations raise interesting questions concerning who is considered family. For example, should a child consider an unrelated adult cohabiting with her mother a family member? Or should a child consider the children of a stepparent members of his family? While there are legal determinations of what constitutes a family, very often family is a social or cultural construction created by family members. For example, while a stepparent might legally adopt a child, that child may not recognize or relate to the stepparent as her father or mother. In other situations, there are parents who “disown” their biological children—the parents may be biologically related to a child, but they do not recognize that child as a member of their family, often due to what the parents consider bad behavior on the part of the child. However, when it comes to inheritance, unless a family member is explicitly denied an inheritance in a family member’s will, they might still have a claim on that family member’s assets—particularly if that person is a blood relative or a spouse —and those assets might include the family firm.
Family Roles in the Family Firm
We see families who own and manage family businesses having family members take on a variety of roles in the business. Ownership and management roles in the business typically consist of family members who are central to the business and have the most power. Other family members may have management roles but are not involved in ownership. Often Next Gens fill this role but hope to eventually be owners when succession occurs. Conflicts may occur when certain family members own the business but are not managers in the business. Family members who are in the business typically benefit from their salary and other perquisites that managers receive and are generally interested in putting profits back into the business to help it grow. However, family members who are owners and not managers typically want the profits from the business to end up in their pockets so they can benefit from the business’ success. This creates natural conflicts between family members who are owners and family members who are managers in the business (and may be owners as well). During succession, family members who haven’t been either owners or managers may want to lay claim to the firm’s assets increasing the likelihood that family conflicts will occur. Even if a family member hasn’t been involved in owning or managing the business, she may lay claim to the firm’s assets based on inheritance or some other criteria. For that reason, it is important for a family to determine not only who is currently considered family but who in the family may have a legal claim to the family’s business assets.
Family Membership and Succession Planning
Family conflicts and lawsuits are often the result of ambiguity regarding “who is the family.” With that in mind, it is important for families who own businesses to identify all individuals in the family who currently or may in the future be involved in family business ownership and management, take those family members into account when making decisions regarding the firm, and make provisions for those family members who will likely not be owners or managers. The rule of thumb is for parents (or other senior family members) to leave other assets in their wills (money, property, etc.), not family business ownership, to such heirs to avoid conflicts.
These issues are also important to consultants who want to help family firms.[ii] Research shows that before succession takes place the family should put together a clear succession plan, specifying which family members will be owners and managers in the business. It is important to share that plan with the family before succession takes place. To do this, the family needs to identify who is legally considered a member of the family and thus may have legal claims to the firm’s assets as well as those who may not be considered legal claimants but are viewed to be family members with many of the privileges of legal family members. To plan for such a change, research by Ivan Lansberg and others encourages family members to have common goals or a “shared dream” along with creating ownership structures and processes to resolve these potential conflicts.[iii]
W. Gibb Dyer (PhD MIT) is the O. Leslie and Dorothy Stone Professor in the Marriott School of Business at Brigham Young University. He has been a visiting faculty member at IESE in Barcelona, Spain, and a visiting scholar at the University of Bath. He has published nine books and over fifty articles and his research has been featured in Fortune, The Wall Street Journal and Fast Company. His recent book, The Family Edge, focuses on how “family capital” supports business growth. He has been ranked as one of the top ten scholars in the world in the field of family business.
Commentary by Marcelo De Rada Ocampo, Bolivia
My family’s business is an international insurance brokerage in Bolivia. After a decade of experience working for both U.S. and Bolivian insurance companies, my father started the business in 1995 and grew it to become the largest brokerage in Bolivia in terms of revenue, clients, and number of sales agents with presence in all cities in Bolivia. In 2009, he and two partners from Ecuador and Venezuela developed a strategic alliance that made them the third-largest MGA (managing general agent) in LATAM, partnering with ten different international insurers, managing hundreds of distributors, and operating twelve offices across seven different countries.
I am the oldest of three from my father’s second marriage. My half-sister is thirty-seven and lives in Florida, while my younger brother (twenty-five years old) is in San Diego, and my younger sister (twenty-two years old) lives in Miami. After studying in the U.S. and working at start-ups in San Francisco for two-and-a-half years, I returned to Bolivia to help my father in the family business. I worked as a sales operations manager, splitting my time between empowering sales agents with training and new digital tools, and the insurance partners negotiating new policy coverages, premium increases, and sales incentives. Now, while I am doing my MBA at INSEAD, I continue to support my father as an advisor, holding weekly to biweekly calls with him to discuss the strategic and operational challenges of the business.
The article is a good starting point in understanding why it is important to define who is considered part of the family in a family business. I agree with Prof. Gibb Dyer that having a clear definition is essential in helping the first generation build a fair process with regards to the ownership and ownership of the business. This can be critical when future generations start getting involved in the business and don’t have the same understanding of who is considered part of the family and its impact on the business. Even just as a second generation, I frequently found myself between my two parents in discussions about the fairness of financially supporting struggling family members in each of their extended families. There were efforts of providing employment to extended family members, which ended up creating more harm than good, probably caused by the lack of clarity regarding the roles of each family member in the family firm. From my experience without clarity about the rights and responsibilities of owners and managers, succession planning has been difficult to push forward. An owner must understand and allow the manager to operate the business successfully, while the manager must also provide the owner with enough transparency on the strategic alignment and execution of the business in order to put to best use the business assets.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies sera offert en version numérique dès le 6 décembre 2021. La sortie de l’exemplaire imprimé est prévue le 8 février 2022. Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir plus, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et inscrivez-vous à notre bulletin électronique pur en apprendre davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial,
Références:
[i] Gibb Dyer, The Family Edge: How your biggest competitive advantage in business isn’t what you’ve been taught—It’s your family (Sanger: Familius, 2019), 15.
[ii] Jane Hilburt-Davis and William Gibb Dyer, Consulting to family businesses: Contracting, assessment, and implementation (San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2003).
[iii]Ivan Lansberg, Succeeding generations: Realizing the dream of families in business (Boston: Harvard Business School Press, 1999).
- Catégorie : La voix des étudiants
Mon expérience au sein du Réseau de femmes en gestion
Durant mes deux premières années d’études à Telfer, je me sentais perdue... jusqu’à ce que je tombe sur un club nouvellement formé, dont la mission est d’aider les femmes en affaires. Mis sur pied au trimestre d’hiver 2018 par Polly Leung, alors étudiante en quatrième année, le Réseau de femmes en gestion a capté mon attention.
Le club, porté par une passion pour l’égalité des genres et une détermination à cristalliser cette égalité par la collaboration entre les leaders du milieu et la communauté étudiante de tous les genres, m’a réellement interpellée.
J’étais en deuxième année quand j’ai approché le club. J’ai d’abord fait partie de l’équipe responsable des compétences, qui a pour mandat d’organiser des ateliers sur les compétences spécialisées et générales afin d’aider les étudiants et étudiantes de Telfer dans leur recherche d’emploi et leur future carrière. Je me suis dès lors retrouvée entourée de femmes inspirantes, accueillantes et solidaires qui me ressemblaient.
Peu à peu, je me suis ouverte jusqu’à découvrir des passions que j’ignorais avoir. Puis j’ai changé d’équipe, me joignant alors à celle responsable de la marque. J’ai même troqué ma spécialisation en finance pour celle en marketing.
À ma quatrième année, je suis devenue vice-présidente de la marque du Réseau. Je dirige un groupe de cinq femmes incroyables qui ont contribué à créer la marque du Réseau de femmes en gestion. Cette année, nous avons reçu une nomination pour le marketing du club.
Les aspirations du Réseau de femmes en gestion
Le club est actuellement dirigé par Dawn Lising et Hannah Temple, deux femmes inspirantes et dévouées. Le Réseau s’étant transformé sous leur gouverne, je me suis entretenue avec elles sur les styles et les valeurs de leadership qu’elles souhaitent mettre de l’avant dans l’équipe.
« Au Réseau de femmes en gestion, nous aspirons à diriger avec passion, empathie et authenticité. Le leadership transformationnel et le leadership visionnaire sont les deux styles que nous aimons y inculquer. Nous cultivons aussi un climat inclusif et accueillant, propice à l’expression de tous les points de vue. Alors que nous formons la prochaine génération de femmes dirigeantes, nous cherchons à incarner un modèle de leadership féminin fort. Le leadership au féminin, dans toutes ses déclinaisons, nourrit et élève les autres; il contribue à développer les forces et les compétences des membres de l’équipe. Ce style, plus horizontal que les approches de leadership traditionnelles, a prouvé son efficacité pour la mobilisation des équipes et la performance des organisations », explique Hannah.
Alors que je tourne la page de mon passage au club, j’ai hâte de découvrir ce qu’il nous réserve dans le futur. Hannah et Dawn ont aussi exprimé ce qu’elles espèrent pour l’avenir des femmes en affaires :
« Nous souhaitons voir plus de femmes dans des postes de direction. Pour former la prochaine génération de femmes leaders, il importe qu’il y ait plus d’occasions de mentorat et de perfectionnement du leadership pour les femmes. Nous aimerions aussi plus de soutien et plus de ressources pour les entrepreneures. Selon le Harvard Business Review, les entreprises en démarrage dirigées par des femmes n’ont reçu que 2,3 % du financement en capital de risque en 2020. Les mentalités institutionnalisées nuisent aux entrepreneures, et il y a tant à faire pour l’égalité d’accès au financement par capital-risque. Quelques initiatives fantastiques pour les femmes existent déjà à Ottawa, dont SheBoot, un camp intensif où les fondatrices d’entreprise se préparent pendant six semaines à présenter leur entreprise et à rallier des investisseurs et investisseuses. Nous espérons que d’autres initiatives axées sur l’égalité des genres voient le jour. »
Comment s’engager
Si le début des études universitaires vous déboussole comme moi, vous engager dans un club ou une association est une bonne avenue. En vous joignant à un club dont la mission vous interpelle, vous fréquenterez des personnes ayant les mêmes affinités que vous qui pourraient enrichir et inspirer votre vie étudiante et professionnelle.
Et si l’égalité des genres en milieu de travail vous passionne, je vous recommande d’intégrer le Réseau de femmes en gestion, peu importe votre genre.
Pour être au courant des événements et offres d’emploi du Réseau de femmes en gestion, suivez-le sur les médias sociaux et abonnez-vous à son infolettre mensuelle.
Je vous souhaite de trouver votre place comme moi! Et bon courage!
- Catégorie : Actualités
La reprise économique mondiale dépendra de manière disproportionnée de la capacité des entreprises familiales à gérer efficacement les transitions avec les nouvelles les générations. Celles-ci englobent 60 % de la main-d’œuvre mondiale, représentent les deux tiers des entreprises dans le monde et sont responsables de plus de 66 % du P.I.B. mondial. Les professeurs Peter Jaskiewicz et Sabine Rau de l’École de gestion Telfer abordent cette question de la transition entre les générations dans un nouvel ouvrage qui sera lancé dans le cadre du Forum mondial de l'investissement qui se tiendra cette semaine à Genève, en Suisse.
Intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask, le livre présente les détails de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique menées à l’échelle internationale à propos des défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales. Les solutions doivent non seulement tenir compte des enjeux transitionnels, mais aussi tirer parti des talents des nouvelles générations afin de remédier aux effets économiques dévastateurs de la pandémie.
« Sans un redressement vigoureux et durable des entreprises familiales, il n’y aura tout simplement pas de reprise économique mondiale, de dire le professeur Jaskiewicz. Nos travaux montrent la voie à suivre, en s’appuyant sur les pratiques exemplaires, pour guider les entreprises dans le processus de transformation intergénérationnel et donner les moyens aux nouvelles générations d’assumer les responsabilités de gestion avec succès, tout en stimulant l’emploi et la croissance mondiale. »
"La prochaine génération provenant d'entreprises familiales est désireuse et bien équipée pour faire passer les entreprises de leur famille au niveau supérieur", déclare la professeure Rau. "Notre livre les aide à poser des questions pertinentes, à discuter des réponses et à offrir davantage de matière à réflexion."
Les professeurs Jaskiewicz et Rau présenteront les conclusions de leurs travaux au cours du Forum mondial de l’investissement, tenu dans le cadre de la Conférence des Nations Unies sur le commerce et développement (CNUCED), durant une allocution qui servira de toile de fond au lancement du livre. Selon les universitaires, les propriétaires d’entreprises et les membres du Family Business Network qui ont eu la chance de consulter l’ouvrage en avant-première, il s’agit d’un des livres les plus influents sur le sujet.
Les Nations Unies invitent le Forum mondial de l’investissement à présenter de solides recommandations axées sur le développement durables afin de permettre à l’économie mondiale de se remettre de la pandémie. Les conclusions du forum seront passées en revue au cours des débats de la 76e Assemblée générale des Nations Unies sur les stratégies mondiales. Aujourd’hui, le 7e Forum mondial de l’investissement de la CNUCED explorera la façon dont les gouvernements et les chefs d’entreprises peuvent investir dans une relance durable et s’attaquer aux principaux défis auxquels fait face actuellement le secteur du développement et de l’investissement à l’échelle mondiale.
Le livre peut être précommandé actuellement en Amérique du Nord (et pourra l’être bientôt en Europe, en Asie, en Océanie et en Afrique du Sud), et la version imprimée sera disponible au début du mois de décembre. Toutes les redevances seront versées au Fonds de la Telfer Nation en vue de soutenir la prochaine génération d’étudiantes et d’étudiants de l’École de gestion Telfer. Celui-ci soutient des activités et des occasions telles que des compétitions de cas d’affaires, des stages et des clubs étudiants qui enrichissent l’expérience étudiante en dehors de la classe.
Témoignages au sujet du livre Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask
« Quand Sabine et Peter m’ont approché au sujet de cet ouvrage, le moment n’aurait pas pu être mieux choisi. Le FBN s’apprêtait à célébrer le 20e anniversaire de sa communauté Nouvelles générations. Or, ce n’est pas qu’un simple livre. Il s’agit d’un guide utile et pratique qui pose des questions pertinentes et offre des conseils concrets sur la façon de relever les défis complexes auxquels font face les nouvelles générations au quotidien. »
— Alexis du Roy de Blicquy, P.-D. G. de Family Business Network (Suisse)
« Cet ouvrage très utile est un cadeau pour les nouvelles générations des familles entrepreneuriales. Chaque chapitre est un bijou et l’ensemble est une lecture incontournable. »
— John Davis, directeur de la faculté, programmes pour les entreprises familiales, Sloan School of Management du MIT (États-Unis)
Extrait du livre
« Pourquoi beaucoup de nouvelles générations ne parviennent-elles pas à assumer la succession de l’entreprise familiale? L’une des raisons est l’incapacité à se faire accepter par les employés et les dirigeants de longue date ou par les fournisseurs, les banques ou les clients [...] et sans cette acceptation par les principaux acteurs, les ressources ne seront pas accessibles, que ce soit sur le plan des finances, de l’information, des connaissances ou autres. Obtenir l’acceptation est crucial [...], car pour réussir il faut prendre le temps de discuter avec le plus grand nombre possible d’employés, de gestionnaires, de clients et de fournisseurs, de les écouter attentivement sans trop faire de promesses et, enfin, de créer des alliances. » [Traduction]
- Catégorie : Diplômés aux commandes
Les résultats d’une nouvelle étude réalisée par la professeure de l’École de gestion Telfer Darlene Himick tendent à montrer que la lutte aux changements climatiques ne peut être menée sans la pression du public sur le système financier. Malgré l’importance du dialogue, le diplômé de Telfer Sean Sirois (B.Com. 1983, CFA, ICD.D, RIPC) est toutefois d’avis qu’il faut surtout prendre des mesures concrètes dès maintenant. Nous nous sommes entretenus avec M. Sirois au sujet des nouvelles recherches et pratiques, du désinvestissement sélectif à l’investissement responsable, et avons cerné certaines transformations majeures nécessaires pour augmenter la durabilité de notre système financier.
Définir l’investissement durable : une tâche complexe, mais essentielle
On leur laisse croire qu’ils achètent des fonds durables ou responsables, mais l’incidence réelle de leur action est minime. « Par l’écoblanchiment du système économique, Wall Street ne fait que retarder l’adoption de mesures globales qui se font de plus en plus pressantes », affirme Sean Sirois, également fondateur de Demeter Advisors Inc., qui offre des conseils en matière de durabilité.
L’investissement durable, ou responsable, est un concept récent, et il n’en existe pas de définition universelle. Les organismes de réglementation nationaux et provinciaux, et d’autres organisations, notamment le Chartered Financial Analyst Institute, doivent préciser ce qui peut être qualifié de « fonds verts » et quels sont les autres types d’investissements durables, en tenant compte des questions sociales, environnementales et liées à la gouvernance. M. Sirois espère que les capitaux pourront ainsi être orientés « vers les bons secteurs et pour les bonnes raisons », et que les organismes de réglementation seront plus à même de décourager l’écoblanchiment et de responsabiliser les entreprises.
De nombreuses organisations ont d’ailleurs établi des modèles d’investissement responsable. Les Principes pour l’investissement responsable (PRI), une initiative lancée par l’ONU, énoncent par exemple six lignes directrices reconnues mondialement pour faciliter l’instauration de pratiques d’investissement responsable et faire valoir publiquement son engagement en ce sens. À ce jour, plus de 2 500 entreprises, organismes et particuliers ont adhéré aux PRI, pour une somme de quelque 121 billions de dollars américains.
Le poids de la pression publique dans le système financier
Le mouvement de désinvestissement de l’industrie pétrolière et gazière fait partie des nombreuses initiatives environnementales qui poussent le système financier à s’écologiser. À ce jour, 1 300 entreprises et organismes totalisant des investissements de plus de 14 billions de dollars américains se sont engagés en faveur du désinvestissement des combustibles fossiles.
La pression exercée par ces groupes publics pourrait entraîner une réduction des capitaux investis dans ces titres, mais M. Sirois, qui collabore également auprès d’une entreprise innovante du Royaume-Uni proposant un substitut écologique aux matières plastiques à usage unique destiné au commerce électronique, de même qu’avec une société de Singagour dont les innovations techniques permettent d’améliorer l’efficience et l’efficacité du transport par conteneurs, rappelle que l’effet de certaines de ces actions sur le système financier pourrait être limité.
L’engagement à désinvestir de l’industrie pétrolière et gazière est relativement faible : le capital flottant sur les marchés financiers et publics mondiaux étant estimé à plus de 230 billions de dollars américains d’actifs à investir. Or, les actions du pétrole, du gaz, du charbon et de l’énergie ne représentent que 3 % du total des actifs des marchés financiers. « Nous devons également avoir à l’esprit que […] d’autres entreprises ou investisseurs seront prêts à acquérir des actifs pétroliers et gaziers à un prix inférieur, auquel cas les activités à émissions de gaz nocifs vont se poursuivre », ajoute M. Sirois.
Orienter les capitaux vers des secteurs prometteurs
M. Sirois conseille aux gens d’investir dans des secteurs qui leur permettront de réduire les émissions de carbone. « L’un des domaines de pointe à cet égard est celui des énergies renouvelables. » D’après la liste des engagements financiers dans les énergies renouvelables de l’Agence internationale pour les énergies renouvelables (IRENA), le marché mondial de ce secteur a généré des revenus de 700 milliards de dollars américains en 2020. Ce secteur offre des occasions d’investissement : « Dans un marché en croissance, votre investissement pourrait être plus rentable que dans un secteur en déclin », souligne Sean Sirois.
Le soutien de l’efficacité énergétique, de l’électrification, des infrastructures et d’autres domaines du même acabit nécessitera un investissement massif totalisant 110 billions de dollars américains, selon un rapport de l’IRENA sur les besoins d’investissement publié en 2020. « Il nous faut dès maintenant une réorientation majeure des capitaux pour être en mesure d’atteindre certains objectifs internationaux de développement durable et d’assainir l’environnement pour les générations futures », estime M. Sirois.
Des progrès accomplis, mais encore bien du chemin à faire
Au Canada, les particuliers investisseurs sont de plus en plus nombreux à miser sur des fonds et des produits qui soutiennent l’efficacité énergétique, les énergies renouvelables, la purification de l’eau et d’autres initiatives connexes. Les grands régimes de retraite du secteur public s’efforcent aussi de réduire la part des émissions de carbone dans leurs portefeuilles, et certains donnent à leurs gestionnaires d’actifs des directives précises en matière d’investissement responsable. M. Sirois évoque l’appel à l’action de l’Association pour l’investissement responsable : « L’Association a récemment appelé ses membres à s’engager à prendre des mesures qui pourront nous aider à atteindre la carboneutralité d’ici 2050. »
En dépit d’un progrès certain, Sean Sirois croit qu’une transformation plus étendue doit se produire pour que le Canada puisse atteindre les objectifs climatiques de l’Accord de Paris. « La pandémie de COVID-19 nous aura appris l’importance d’écouter les scientifiques. Et nous devons aussi encourager nos leaders politiques à mettre en place des normes et des règlements qui imposeront un véritable changement », ajoute-t-il. En outre, l’établissement d’un dialogue ouvert est primordial. « Il s’agit notamment de comprendre les points de vue des autres et de communiquer les moyens que nous prenons pour atteindre nos objectifs », poursuit M. Sirois.
Efforts de l’École de gestion Telfer pour un développement durable
Les programmes et travaux de recherche de l’École de gestion Telfer portant sur l’investissement responsable peuvent aider les gestionnaires financiers, les décisionnaires et les entreprises à soutenir un avenir plus vert pour la population canadienne.
- Le Programme sur les marchés financiers de Telfer est un programme de perfectionnement échelonné sur deux ans destiné aux étudiants qui souhaitent acquérir des connaissances sur les marchés financiers. Il combine apprentissage pratique en finance, mentorat, réseautage et gestion d’un véritable portefeuille de placements.
Sean Sirois, qui est membre du conseil consultatif du Programme, en explique la nouvelle orientation. « Nous sommes en train de réorganiser le Fonds de capital de l’École de gestion Telfer pour en faire un programme de formation qui tient compte des facteurs sociaux, environnementaux et de gouvernance, et qui se concentre sur l’investissement de capitaux dans les entreprises qui favoriseront la transition vers une économie à faibles émissions de carbone. »
- L’un des pôles stratégiques d’impact de l’École de gestion Telfer regroupe la mondialisation, la gouvernance et le développement durable. Les chercheuses et chercheurs font évoluer notre compréhension du rôle et de l’incidence des organisations sur la durabilité sociale, économique et environnementale au Canada et ailleurs dans le monde.
Parmi ces scientifiques figure la professeure Darlene Himick. Les récents travaux de recherche de Himick portent sur l’effet de la pression populaire sur le désinvestissement de l’industrie pétrolière et gazière par les fonds publics. Selon Sirois, « les gouvernements doivent changer les règles du jeu afin d’inciter l’industrie à revoir ses pratiques et les investisseurs à placer leurs capitaux dans des secteurs qui favoriseront la création d’un avenir durable ».
Par Lidiane Cunha
- Catégorie : La voix des étudiants
Cet été, quatre étudiants de Telfer ont dirigé le Programme de mentorat Telfer de six semaines, en collaboration avec le Conseil scolaire du district d’Ottawa-Carleton (CSDOC). Ce programme vise à donner aux élèves du secondaire qui sont à la recherche d’un stage coop l’occasion d’en apprendre davantage sur le monde des affaires. Des étudiants et des diplômés récents, Wiam Ben Karroum, Jamie Harvie, Laura Oris-Naidenova et Priyesh Sarju, ont agi comme mentors pour l’École de gestion Telfer.
Programme de mentorat et certificat
Il est devenu de plus en plus difficile pour les élèves du secondaire de trouver un stage coopératif en personne cette année. Par conséquent, le CSDOC a lancé plusieurs programmes de mentorat virtuel en partenariat avec l’Université d’Ottawa, dont un avec Telfer. Le but de ce programme est de créer des occasions authentiques et réelles en matière de résolution de problèmes pour les élèves et d’offrir la possibilité de réseauter avec des professionnels des affaires et des étudiants universitaires.
Pendant six semaines, les mentors ont animé des séances thématiques, planifié des activités stimulantes et invité des conférenciers. Chaque semaine, les mentors présentaient un sujet différent, puis attribuaient une activité aux élèves pour qu’ils puissent appliquer ce qu’ils avaient appris. Des concepts comme le réseautage, le leadership, la comptabilité, le marketing numérique et l’entrepreneuriat étaient au cœur du programme. Les élèves du secondaire ont terminé l’été avec des crédits et un certificat présentés par l’École de gestion Telfer.
Voici quelques points saillants du programme :
- Jamie Harvie a fait une présentation sur LinkedIn et une conférencière, Tania D’Iorio de la Financière Banque Nationale, s’est jointe au groupe pour discuter de conseils en marketing.
- Wiam Ben Karroum a fait une présentation sur le leadership en collaboration avec Tina Cantrill, coach professionnelle.
- En compagnie du professeur Marc Tassé de Telfer, Priyesh Sarju a présenté aux élèves la comptabilité et leur a attribué des études de cas.
- Laure Oris-Naidenova a présenté un atelier sur le marketing numérique et a donné aux élèves la chance de créer leur propre logo sur Canva.
- Jamie Harvie a fait une présentation sur l’entrepreneuriat, en compagnie d’une conférencière, Anne Khazzam, une entrepreneure de 19 ans qui a lancé The S’moresBox à Ottawa.
Témoignages d’élèves du secondaire
Dirigé par des étudiants de Telfer qualifiés et engagés, j’ai pu rencontrer des conférenciers avertis, participer à des discussions de groupe et travailler à des tâches comme des présentations et des études de cas.
Chaque séance que nous avons eue ensemble était axée sur un certain domaine du monde des affaires, comme le marketing numérique, la comptabilité, le leadership, l’entrepreneuriat et le réseautage, ce qui m’a permis d’acquérir une connaissance précieuse de chacun de ces domaines.
Bien que ce programme ait été limité dans certains domaines par l’exigence actuelle de le tenir en ligne, je crois qu’il sera encore amélioré à mesure qu’il passera à l’apprentissage en personne.
En tant qu’élève qui cherche à exercer une profession liée aux affaires à l’avenir, ce programme m’a certainement aidé à entamer ce processus. »
Roha Abourd, une élève du CSDOC, a aussi vécu une expérience positive en participant au programme. « J’ai vraiment aimé participer au programme de mentorat Telfer. Mes mentors ont été très gentils avec moi et avec les autres. Ce que j’ai vraiment aimé de ce programme, c’est qu’il n’y avait pas de pression concernant nos affectations ou notre participation aux réunions. Nos tâches étaient faciles et simples, et nous n’avions qu’à assister aux réunions du lundi et du vendredi. »
Le point de vue du mentor : Jamie
« En tant qu’ancien élève du CSDOC, j’ai beaucoup aimé le rôle de mentor. C’était formidable de retourner à mon ancien conseil scolaire quelques années après l’obtention de mon diplôme et d’établir des liens avec des élèves qui sont dans la même situation que celle où j’étais il n’y a pas si longtemps », a déclaré Jamie Harvie.
Prochaines étapes
Après le succès obtenu par le programme de mentorat virtuel cet été, Telfer et le CSDOC espèrent poursuivre le programme l’an prochain. Idéalement, le programme serait offert en mode hybride, afin de donner aux élèves la souplesse d’apprendre de la maison, mais aussi de permettre certaines activités en personne. L’une des suggestions était d’inviter les élèves sur le campus une fois par semaine pour explorer différents secteurs, comme l’Atelier Makerspace de l’Université d’Ottawa ou le Laboratoire de recherche et d’apprentissage en finance au Pavillon Desmarais.
L’équipe du CSDOC est optimiste et croit qu’en faisant la promotion du programme plus tôt dans l’année, un plus grand nombre d’élèves seront incités à s’inscrire, ce qui permettra à un plus grand nombre d’entre eux d’explorer leurs intérêts dans le domaine des affaires.
- Catégorie : La voix des étudiants
Avec la période des travaux et des examens qui approche, il est important de commencer tranquillement à penser à nos méthodes d’étude ainsi qu’aux lieux où nous allons étudier. Pour ma part, depuis ma première année universitaire, j’ai toujours tenté de trouver les meilleurs endroits pour étudier sur le campus et hors campus. Voici donc une compilation des 7 meilleures places pour étudier, selon moi, sur et hors campus.
Sur le campus
1. La bibliothèque de droit Brian-Dickson
- Location : 4e étage du pavillon fauteux.
- Heures d’ouverture : Du lundi au jeudi de 8 h à 23 h; vendredi de 8 h à 20 h; samedi de 10 h à 20 h et dimanche de 10 h à 23 h.
- Wifi et prises de recharge : Il y a du wifi accessible à travers “eduroam”, ainsi que des prises à chaque table et dans chaque salle d’étude.
- Nourriture : Les boissons chaudes ou froides sont permises dans un gobelet avec couvercle. Les aliments chauds sont interdits, mais les collations froides sont permises.
- Fait intéressant : Attention! Il y a juste une salle de bain, bien cachée, dans la bibliothèque et elle est située au premier étage de la bibliothèque!
2. Le Carrefour des apprentissages (CRX)
- Heures d’ouverture : Du dimanche au lundi de 6 h 30 à 23 h.
- Wifi et prises de recharge : Il y a du wifi accessible à travers “eduroam” ainsi que des prises à chaque table et dans chaque salle d’étude.
- Nourriture : La nourriture et les boissons sont permises partout dans le bâtiment.
- Fait intéressant : Si vous avez faim lors de votre étude, vous êtes au bon endroit! Au premier étage, il y a un Tim Horton, Thaï Express, Paramount et Go Café. Il y en a pour tous les goûts!
3. Le pavillon des sciences sociales (FSS)
- Location : 120, University Private, le pavillon des sciences sociales.
- Heures d’ouverture : Du dimanche au lundi de 6 h 30 à 23 h.
- Wifi et prises de recharge : Il y a du wifi accessible à travers “eduroam” ainsi que des prises à chaque table et dans chaque salle d’étude.
- Nourriture : La nourriture et les boissons sont permises partout dans le bâtiment.
- Fait intéressant : Les croissants aux amandes du café Première Moisson, au premier étage de FSS, sont délicieux!
4. La bibliothèque Morisset
- Location : 65, University Private, la bibliothèque Morisset.
- Heures d’ouverture : Du lundi au vendredi de 7 h à 14 h, samedi et dimanche de 10 h à 14 h.
- Wifi et prises de recharge : Il y a du wifi accessible à travers “eduroam” ainsi que des prises dans chaque salle d’étude. Il n’y a pas de prises électriques à chaque cubicule individuel.
- Nourriture : La nourriture et les boissons sont permises partout dans l’édifice.
- Fait intéressant : si vous avez besoin d’une pause d’étude alors que vous êtes à la bibliothèque, allez marcher dans une rangée, choisissez un livre au hasard et lisez quelques pages! Ce petit truc m’a permis de développer mes connaissances sur certains sujets intéressants et m’a permis de profiter des nombreux livres qui sont à notre disposition.
Hors campus
1. Starbucks
L’incontournable Starbucks! Nous sommes chanceux d’avoir accès à 3 starbucks, tous sur le campus ou à distance de marche du campus.
a) 
- Location : 55 av. Laurier Est, Pavillon Desmarais. (sur le campus)
- Heures d’ouverture : Du lundi au jeudi de 7 h à 20 h et le vendredi de 7 h à 18 h.
- Wifi et prises de recharge : Il y a du wifi accessible à travers “eduroam”. Il n’y a pas beaucoup de prises électriques (1 ou 2).
- Nourriture : Starbucks vend des boissons et de la nourriture délicieuse.
b) Centre Rideau (foire alimentaire) : Il est agréable d’étudier là puisqu'il est adjacent à la foire alimentaire. Cela dit, il y a beaucoup de tables disponibles. C’est un bon endroit pour étudier avec des amis ou pour faire des projets d’équipe puisqu’il y a beaucoup d’espace.
- Location : Foire alimentaire du Centre Rideau.
- Wifi et prises de recharge : Il y a du wifi gratuit accessible partout dans le Centre Rideau. Il n’y a pas beaucoup de prises électriques.
- Nourriture : Starbucks vend des boissons et de la nourriture délicieuse.
c) 
- Location : 275, av. Laurier Est.
- Heures d’ouverture : Du lundi au vendredi de 6 h à 22 h; samedi et dimanche de 6 h 30 à 22 h.
- Wifi et prises de recharge : Il y a du wifi gratuit accessible à travers le réseau Starbucks. Il n’y a pas beaucoup de prises électriques.
- Nourriture : Starbucks vend des boissons et de la nourriture délicieuse.
2. Drip House
- Location : 340B, Parkdale avenue.
- Heures d’ouverture : Du lundi au dimanche de 8 h à 18 h.
- Wifi et prises de recharge : Il y a du wifi gratuit accessible et quelques prises électriques.
- Nourriture : Les falafels fait maison, le café et les pâtisseries vont certainement vous convaincre d’y rester pour étudier!
3. Raw Pulp and Grind
- Location : 440, Preston street.
- Heures d’ouverture : Du lundi au vendredi de 8 à 16 h et le samedi et dimanche de 9 h à 16 h.
- Wifi et prises de recharge : Il y a du wifi gratuit et il y a des prises à chaque table.
- Nourriture : Des repas santé sont disponibles pour acheter. Ils ont aussi une grande variété de cafés.
J’espère que cette liste vous inspirera à commencer votre étude! Bonne chance pour vos examens, vous allez y arriver!
- Catégorie : Annonces Telfer
Ce cabinet a pour mandat de conseiller l'École Telfer sur ses choix stratégiques et de fournir des informations permettant d'évaluer la pertinence, la qualité et l'efficacité de ses programmes actuels et futurs. Le Cabinet contribue également à identifier les moyens par lesquels le monde des affaires et le secteur public peuvent contribuer au développement de l'École.
Rencontrez le Cabinet de leadership stratégique
Rob Ashe (Telfer BCom ‘82), Président du Cabinet de leadership stratégique, est le fondateur de la firme Cognos, une entreprise reconnue mondialement pour ses produits d’informatique décisionnelle. Créée à Ottawa en 1984, elle deviendrait la toute première société logicielle milliardaire au Canada. Président et chef de la direction de l’entreprise de 2004 à 2012, Rob Ashe est demeuré à la barre de l’informatique décisionnelle de Cognos après son acquisition par IBM en 2008. Il occupe depuis mai 2015 le rôle de directeur indépendant principal chez Shopify, où il continue de faire progresser l’industrie informatique dans la région. L’Ottawa Business Journal et la Chambre de commerce d’Ottawa lui ont conjointement décerné, en 2020, un Prix d’excellence pour l’ensemble de ses réalisations. Fellow de l’Institut des comptables agréés de l’Ontario, Rob Ashe est également partenaire en chef à Bridge Growth Partners, directeur principal de MSCI et directeur de ServiceSource International; il a été directeur principal chez Halogen jusqu’à sa vente à Saba Software en 2017.
Louis Gagnon (Telfer MBA ‘97) travaille au sein d’Intact Financial Corporation, le plus important fournisseur d’assurance dommages au Canada depuis 2007. M. Gagnon a occupé de nombreux postes de direction clés, en commençant par celui de vice-président principal, Québec, puis en passant par ceux de président, Intact Assurance; président et chef de l'exploitation; président, Service et Distribution; et président, Opérations canadiennes. En juin 2021, M. Gagnon a été nommé chef de la direction, Canada. Dans son rôle actuel, M. Gagnon est responsable de toutes les entités et opérations d'affaires basées au Canada, y compris Intact Assurance, belairdirect, BrokerLink et Johnson Insurance. Avant de se joindre à Intact, M. Gagnon a dirigé un courtier d'assurance prospère avec des bureaux au Québec et en Ontario et a été très actif dans les associations de courtiers provinciales et nationales. M. Gagnon est membre du conseil d'administration du Bureau d'assurance du Canada et de l'Institut C.D. Howe, membre du Cabinet de leadership stratégique du doyen de l'École de gestion Telfer et membre du Comité consultatif international du recteur de l'Université de Montréal. Il a été un membre actif de conseils d'administrations et un bénévole pour de nombreuses organisations caritatives et il est particulièrement fier d'avoir été impliqué dans Centraide pendant plus de 30 ans.
Justine Hendricks (Telfer MBA ‘04) a fait ses preuves dans le secteur des services financiers et est une membre essentielle de la communauté canadienne des exportateurs depuis ses débuts à Exportation et développement Canada (EDC) en 2006. Nommée première vice-présidente du commerce durable et de la facilitation des affaires en 2019, elle est également devenue la toute première chef du développement durable d’EDC en mai 2021. Au fil des ans, elle a travaillé de près avec les partenaires bancaires de l’organisation et joué un rôle prédominant au sein du groupe de développement des affaires. L’École de gestion Telfer lui a décerné en 2017 une médaille Trudeau en reconnaissance de son leadership, de son sens de l’initiative et de ses apports au monde des affaires.
Patricia Saputo est la cofondatrice et présidente exécutive de CRYSALIA, une entreprise qui accompagne les entreprises familiales dans leur réussite multigénérationnelle en créant et en proposant des parcours d'apprentissage délibérés aux membres de leur famille. Elle est un modèle pour les femmes leaders dans les industries à prédominance masculine, le monde des affaires et la communauté à plus grande échelle. Après avoir fait carrière en fiscalité chez Deloitte, elle a été invitée à se joindre au conseil d’administration de Saputo à son entrée en bourse, en 1997. Adhérente au principe de l’éducation à vie, elle partage volontiers ses connaissances, convaincue qu’on ne doit jamais cesser d’apprendre pour mieux s’améliorer, contribuer à sa famille et renforcer sa communauté.
Macky Tall (Telfer MBA ‘92) est coprésident du groupe Carlyle Infrastructure, un acteur des milieux du transport, des énergies renouvelables, de l’eau, des eaux usées et du numérique. Avant de se joindre au groupe, il a occupé différents postes d’administration à la Caisse de dépôt et placement du Québec (CDPQ), l’un des plus grands investisseurs mondiaux en infrastructures et la deuxième caisse de retraite en importance au Canada. Il a préalablement siégé au comité de direction et au comité investissement-risques de la CDPQ, en plus d’avoir assuré la présidence du conseil d’administration d’Ivanhoé Cambridge.
Ian Telfer (Telfer MBA ’76), de qui notre école tient son nom, est un administrateur et philanthrope canadien reconnu pour ses stratégies d’affaires dans le secteur de l’exploitation minière et des ressources naturelles. Il a assuré la direction de Goldcorp Inc., une société aurifère de Vancouver, et présidé le conseil d’administration du World Gold Council. Nommé d’abord président et chef de la direction de Goldcorp en 2005, il a pris les rênes de son conseil d’administration en 2006. Son génie pour la valorisation des sociétés minières lui a valu la réputation de visionnaire de l’entrepreneuriat minier. Ses 30 années de succès dans le secteur des ressources peuvent être attribuées à une aptitude intrinsèque pour les acquisitions stratégiques et les fusions axées sur la plus-value. En reconnaissance de ses maintes réalisations, Ian Telfer a été intronisé au Temple de la renommée du secteur minier canadien en 2015, de même qu’au Canadian Mining Hall of Fame en 2018. Il s’est également vu décerner un doctorat honorifique de l’Université d’Ottawa.
Kathryn Tremblay (Telfer BCom ‘95) est présidente directrice générale et cofondatrice d’excelHR, Altis Recruitment, Altis Technology et excelITR. Elle se spécialise depuis plus de 30 ans dans le volet humain des RH. À 21 ans, elle a fondé une petite boîte de recrutement en Outaouais; depuis, elle a consacré l’ensemble de sa carrière à l’amélioration des processus de dotation. Ce faisant, elle a proposé aux employeurs de nouvelles façons de recruter des cadres ainsi que de la main-d’oeuvre qualifiée. Excel HR et ses entreprises affiliées sont aujourd’hui reconnues comme chefs de file dans la prestation de services de recrutement et de dotation au Canada. Mentore engagée auprès des femmes sur le marché du travail, Kathryn Tremblay ne manque jamais d’encourager les jeunes à faire carrière en entrepreneuriat. Elle a également été nommée PDG de l'année 2021 par l'Ottawa Business Journal et l'Ottawa Board of Trade.
Stéphane Brutus, Doyen, est actuellement le doyen de l’École de gestion Telfer. Entre 2006 et 2017, professeur Brutus a été doyen (par intérim), doyen associé des programmes professionnels de deuxième cycle, directeur du Département de gestion et directeur du Centre de recherche Bell en innovation des processus de gestion à l’École d’affaires John Molson, Université de Concordia. Dans le passé, professeur Brutus a été un professeur invité à l’Université fédérale de Bahia, au Brésil, et à l’Université Pablo de Olavide et à l’École de gestion Instituto de Empresa, en Espagne.
James Price, Secrétaire du Cabinet de leadership stratégique, est directeur général du développement et de l’engagement communautaire à l’École de gestion Telfer, où il est responsable de la réalisation de la vision externe de l'école, du développement et des initiatives d'engagement communautaire. Soucieux d’avoir un impact positif sur les collectivités, il se fait un point d’honneur de créer des rapports et des partenariats durables au profit de l’enseignement supérieur, de la recherche, de l’innovation et du développement économique. Avant de se joindre à l’École de gestion Telfer en 2019, il était président et chef de la direction de la Fondation canadienne de cellules souches, où il pilotait les efforts de promotion et de financement stratégique du secteur au Canada.
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