Innovation et entrepreneuriat
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Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, respectivement directeur et collaboratrice à l’Institut de l’héritage des entreprises familiales (FELI) et membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous le commentaire d'un membre de la quatrième génération d'une entreprise familiale malaisienne sur une importante question.
Do I Deserve the Business and/or Wealth I Will Inherit?
Response by Nava Michael-Tsabari, Israel
Like Hamlet's contemplation reflecting his own self-doubt ("to be or not to be"), this is the question most Next Gens of a family firm ask themselves. Wealth is defined as the total assets owned by a family at one time[i], yet family firms have emotional value as well.[ii] Even medium-sized family firms (businesses that generate about $13 million in revenues with some thirty employees) may create wealth which categorizes them among the wealthiest class in society[iii]. However, Next Gens have mixed feelings about succession of firm and wealth, and when asked about it, their feelings of obligation are twice as high as their own desire to inherit.[iv] I am a third-generation member of a multi-billion-dollar family firm, as well as an academic. H ere is my answer taking into account my life experience. Scholars describe different attitudes that Next Gens have toward the family firm, however, these mainly refer to pursuing "a career in their family business,"[v] and not to the dilemma stated above. Scholars refer to employment in the firm, and not to the question of entitlement of the business and/or the wealth.
I Was Not the "Chosen One"
Growing up, it was already decided for me that I did not deserve the firm. As in any family, individuals are shaped by their unique perspective. So am I, the eldest child of our third generation. My cousin was the chosen one, expected to inherit the leading position being the daughter of the eldest son, while I was born to the younger sister. My uncle preferred his own daughter. He decided that I was not worthy of the firm, which was even more difficult to deal with because nothing was explicitly explained. Trying to figure out who I w as in these circumstances was complicated, exacerbated by the question of whether I still deserved the wealth. The family wealth felt like a mixture of burdens, responsibilities, and callings from my ancestors, need to justify myself and a constant reason to worry. I was afraid of failure being measured up to past successes, which were created by others. I was worried I’d let everyone down. I have not yet read a study that describes a similar mixture of feelings—just a few anecdotes. Like, for example, Phil Knight, the founder and owner of Nike, describing how he had to fight wealth's trial "to define" him. In his initial search he bought a Porsche and wore sunglasses everywhere.[vi] The good news is that finding purpose and meaning in later years helped me also enjoy and feel at ease with wealth. The bad news is, it is a long process that demands personal growth.
It is a Long Journey
My late grandparents, who I loved and adored, had expectations. I felt the weight of tradition. I was born into the family firm and did not have an identity that was separate from it. Being a Next Gen is a huge part of how I define myself. This is probably true for most Next Gens. How can I feel that I deserve anything when I do not know who I am? Finding the balance between being the next link in a chain to being an independent particle is the result of a long journey, which began early for me. Being born to the family that is connected by shared mission, history, and identity, what they think and expect has an enormous influence. A Next Gen receives implicit and explicit messages regarding how they should feel, think, and behave, like "don't come to the business." It should be no surprise that many Next Gens who feel that they want to control their own lives have been found to prefer not working for the family firm.[vii] My trajectory was first defined by family members from the outside. It took ye ars to regain my control and define my identity from the inside. Finding the balance between listening to my inner voice and outside voices is the result of this long journey.
Interestingly, the mistakes I made along the way, the actual and psychological losses that I endured as I was stumbling while trying to find my path—all these felt like the cost I had to pay. I was rebellious, lost money, and did not speak with my mother for a year. It was as if the mistakes alleviated the weight of wealth and allowed for a more relaxed attitude towards it. I kind of "paid for it" myself, didn't I? Finding the balance between the price one pays and the rewards one earns helps finding a justification for one’s own path and identity.
Looking Back—the Lessons I Learned
Looking back, finding my path has worked in mysterious ways. The less I searched for solutions outside, and the more I learned to give meaning to what I did, the more I felt peace of m ind. Finding my own purpose, which resulted in transforming the beautiful phenomenon of the family firm into research and teaching to other scholars and members of family firms, helped me resolve the entitlement issues. Turns out that when one co-creates her own path, it gives a feeling of competence and increases a sense of self.[viii] The feedback from listeners who tell me my insights heal them, fills up my heart. Knowing who I am made it possible to define what I deserve.
My three lessons were (1) finding out who I was as an individual, (2) not being afraid to make mistakes, and (3) learning what defines meaningful work for me.
After a long journey I realized that I am part of the family firm and its wealth, and it is part of me, regardless of what others think. I experienced the "paradox of choice,"[ix] where having more opportunities actually led to confusion and dissatisfaction. I had to learn that the family firm is not the only thing that defines me. I am confident and happy with the heritage and the lessons I can share with others. It is the result of a search for how I could give meaning to my actual and emotional inheritance. There will always be outside voices ridiculing or criticizing; however, it is the answers one finds inside that pave the way to the balance. It requires time to mature, but the possibilities to leverage wealth into contributions to others is an outcome worthy living for.
Nava Michael-Tsabari, PhD, is the founder and director of the Raya Strauss Center for Family Firm Research at the Coller School of Management, Tel Aviv University. Her dissertation from the Technion—Israel Institute of Technology was the first one on family firms in Israel. Her research examines emotions, organizational culture, and employment in family firms. She is a third-generation member of the Strauss family firm, a publicly traded multinational food conglomerate.
4.2 Do I Deserve the Business and/or Wealth I Will Inherit?
[i] Lisa A. Keister, “The One Percent,” Annual Review of Sociology 40, no.1 (January 2014): 347-367.
[ii] Thomas M. Zellweger and Joseph H. Astrachan, “One the Emotional Value of Owning a Firm,” Family Business Review 21, no.4 (December 2008): 347-363.
[iii] Michael Carney and Robert S. Nason, “Family Business and the 1%,” Business & Society 57, no.6 (July 2018): 1191-1215.
[iv]Bill Noye, Dominic Pelligana, Michelle De Lucia and Greg Griffith, “Family business—the balance for success: Colliding generational perspectives, reinvigorating successful family businesses,” The 2018 KPMG Enterprise and Family Business Australia survey report (Australia: KPMG Enterpr ise, 2018).
[v]Pramodita Sharma and Irving P. Gregory, “Four Bases of Family Business Successor Commitment: Antecedents and Consequences,” Entrepreneurship Theory and Practice 29, no.1 (January 2005): 13-33.
[vi] Phil Knight, Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike (New York: Scribner, 2016), 1-400.
[vii]Thomas Zellweger, Philipp Sieger and Frank Halter, “Should I stay or should I go? Career choice intentions of students with family business background,” Journal of Business Venturing 26, no.5 (September 2011): 521-536.
[viii]Daniel Mochon, Michael I. Norton and Dan Ariely, “Bolstering and restoring feelings of competence via the IKEA effect,” International Journal of Research in Marketing 29, no.4 (2012): 363-369.
[ix]Barry Schwartz and Andrew Ward, “Doing Better but Feeling Worse: The Paradox of Choice,” in Positive Psychology in Practice, eds. Alex Linley and Stephen Joseph (Hoboken: John Wiley & Sons, 2004), 86-104.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies est maintenant disponible en copie numrique et physique. Toutes les redevances de Enabling Next Generation Legacies sont versées au Fonds Telfer de l'Université d'Ottawa, qui aide les étudiants dans le besoin.Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, Abonnez-vous au bulletin d’information et courez la chance de gagner votre copie physique du livre Enabling Next Generation Legacies.
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En 2022 et 2023, l’Institut de l’héritage des entreprises familiales de l’École de gestion Telfer et le Family Business Network s’associent pour présenter le forum NxG Legacy, une série de huit tables rondes répondant aux grandes questions de la relève familiale en affaires. Ces questions sont tirées du nouvel ouvrage Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask, cosigné par les professeurs Peter Jaskiewicz et Sabine Rau de l’École de gestion Telfer.
À la fin mars, la toute première table ronde du forum NxG Legacy s’est intéressée à la question « Comment savoir si notre cellule familiale pourra un jour bien travailler ensemble? »
L’évènement était coanimé par les professeurs Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, qui étaient accompagnés pour l’occasion des panélistes Valentine Barbier-Mueller (Groupe SPG-Rytz) et Drew Everett (Bush Brothers & Company), tous deux membres d’entreprises multigénérationnelles et à même de témoigner des avantages et des défis de l’entrepreneuriat familial.
Valeurs communes et structures de gouvernance
Drew Everett, lui, appartient à la quatrième génération d’une entreprise dénombrant quelque 95 membres d’une même famille à l’échelle des États-Unis. Pour évoluer de manière constructive, il leur a fallu trouver comment permettre à chacun d’y participer concrètement.
Certaines personnes avaient à cœur de jouer un rôle dans le succès de l’organisation, sans nécessairement tenir à y occuper un emploi. Différents modes de participation ont ainsi été mis sur pied, y compris diverses structures de gouvernance – conseil d’administration, conseil familial, fiducie privée et autres activités à dimension patrimoniale –, auxquelles s’ajoutent des évènements et des réunions familiales.
L’entrepreneur a ajouté qu’il ne fallait pas tarder à instaurer de solides systèmes de gouvernance. « N’attendez pas que l’entreprise en soit à sa quatrième génération ou répartie entre 95 personnes. »
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Pour un temps limité, courez la chance de gagner votre copie physique* du livre Enabling Next Generation Legacies par Peter Jaskiewicz et Sabine Rau.
La formation, une alliée de taille
Toujours selon Drew Everett, la formation a été particulièrement bénéfique pour aider les membres de sa famille à bien travailler ensemble. Plusieurs d’entre eux ont participé à une série de cours sur les complexités des entreprises multigénérationnelles, la création de systèmes et la résolution de problèmes. Ils se sont ainsi dotés des mêmes notions de base, d’un même vocabulaire et d’une même compréhension quant aux besoins d’un grand groupe de copropriétaires.
Son organisation a également été épaulée par un spécialiste des entreprises familiales, qui les a aidés non seulement à cerner les éléments qui posaient problème, mais aussi à renforcer les liens de confiance et de solidarité au sein du groupe.
Communication et confiance générationnelle
Valentine Barbier-Mueller a dit s’entretenir plusieurs fois par jour avec ses sœurs pour favoriser les communications entre elles. « Les familles qui savent s’amuser ensemble ont de meilleures chances de rester soudées », a-t-elle ajouté. Elle a d’ailleurs recommandé aux familles d’apprendre à aimer passer du temps ensemble.
Pour elle, il est aussi essentiel d’accorder à chacun le bénéfice du doute et de se convaincre que tous aspirent aux mêmes objectifs.
Pour sa part, Drew Everett a encouragé les efforts concertés pour cultiver les liens familiaux. « Donnez aux membres l’occasion de fraterniser et d’apprendre à mieux se connaître », a-t-il conseillé.
Soutien à la relève familiale
Valentine Barbier-Mueller estime que pour les vétérans de l’entreprise, l’important est de clarifier les règles du jeu tout en favorisant l’unité familiale. Ils doivent aussi traiter l’ensemble de la relève sur un pied d’égalité. En plus de replacer l’organisation dans son contexte historique, ils doivent en évoquer les valeurs fondamentales pour assurer une continuité et créer des familles plus soudées.
Au terme de la discussion, Sabine Rau a tenu à souligner qu’il fallait faire des efforts pour bien travailler avec les membres de sa famille. « Ce n’est pas quelque chose qui va nécessairement de soi : il faut y mettre du sien. »
Prochain forums NxG Legacy
Le deuxième forum de la série s’est déroulé au début d’avril. On y posait la question suivante : « À quel moment doit-on créer un bureau de gestion du patrimoine pour administrer la richesse familiale? » Un résumé de l’évènement sera disponible sous peu.
Découvrez comment l’École de gestion Telfer cultive la prochaine génération de leaders : consultez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et inscrivez-vous à son infolettre.
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Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, respectivement directeur et collaboratrice à l’Institut de l’héritage des entreprises familiales (FELI) et membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous le commentaire d'un membre de la quatrième génération d'une entreprise familiale malaisienne sur une importante question.
« When and How Should Family Members Be Promoted in the Family Business? »
Commentary by Yoon Li Yong, Malaysia
Our family business, Royal Selangor International, is located in Kuala Lumpur, Malaysia. My great-grandfather started it in 1885. He was a tinsmith in the growing tin industry and began making products for households. We have never mined or smelted tin. Instead, we focus on adding value to tin. Our business has a strong brand and makes beautiful home products, many of which were designed in our workshop. The third generation was my father and three siblings. This generation internationalized the business to Europe, Australia, and the U.S. in the 1970s and built a network of offices, distributors, and wholesalers.
Today, we have a total of about 600 employees with most of us based in Kuala Lumpur. The family business is still privately held, and we have completed succession to the fourth generation. In our industry, product life cycles are long. Some of our evergreen products are twenty years old. However, the industry has shifted over the la st thirty years; living has become less formal. The household items and gifts industry has, therefore, gone through some consolidation with brands either being bought out or shuttered. One has to be very passionate to work in this business but, then again, being constantly surrounded with beautiful things is a pretty good motivation.
In the fourth (my) generation, most of my relatives have been in some way or form involved in the business. Today, only two of us—my cousin and I—work full time in the business. I am the managing director; he is the executive director. I was an engineer by training before I did my MBA in 2004. In 2005 I joined the business as a retail manager for a few years before taking over product, manufacturing, and marketing as a general manager. From there, I worked my way up to where I am now. So, how are family members hired and promoted? Let me highlight our rules and our values.
Our Rules
- Every family member has to work elsewhere for at least two years after leaving school.
- If a family member is good at what they are doing and fits the company's needs, they might be invited to work here.
- We engage our nonfamily directors and managers for hiring family members.
- Once a family member is invited, they apply for a vacant position and undergo the standard recruitment process.
- Every family hire reports to their head of department, who may not be a family member.
- Every family hire starts as a regular team member.
- If the head of the department is a nonfamily manager, they make promotion decisions, and twice a year, they review possible promotions and provide employees with feedback. On average, we promote good employees every two to two-and-a-half years. The family council, however, can fast-track family members who excel in their jobs.
Our Values
Our family council includes six members electe d every three years from eligible voting members of the family forum. We organize a large family retreat every eighteen months. At every second retreat, we elect a new family council. A critical outcome of past retreats was the creation of our family charter. Our philosophy is to work together to generate solutions that meet the needs of both the business and the family. We communicate, work together, and practice integrity and love. We see our most important priority as remaining united as a family through spending time together and providing understanding and support to each other. We should maintain a balance of work, family, and play. We encourage family members to contribute views and ideas, to ensure participation regardless of age or experience. We recognise our responsibilities to resolve conflict through a process, to listen and communicate, and to unite in the face of external threats. We value our success, history, and legacy; and through our family council and family foru m we work to pass on to the next generations what has been so ably passed on to us.
Our Family Vision
Our Family Vision is to propagate the Royal Selangor name globally to be synonymous with pewter and good design leading to a vital and dynamic brand. We recognise that employees are a valuable asset. We will recruit, develop, and retain outstanding talent, both family and nonfamily, based on merit. The business will continue to be majority-owned by the family, in order to maintain the legacy of Royal Selangor. The board of directors will have family and nonfamily members. Family members not directly involved will have their views and interests represented through an active family council, and an evolving charter of good family governance. The business will be a good corporate citizen through its interaction with the community.
Questions for Further Reflection
- Are you familiar with the history of your famil y business promoting family members?
- Do you agree with the practice of promoting family members in your family business?
- Do you think this practice should be updated? If so, how?
- Do you have a family constitution/charter detailing how family members are hired and promoted?
- If you want to be promoted, as a Next Gen, within your family business, what do you do?
- How do nonfamily managers and board members see the practice of promoting family members?
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies est maintenant disponible en copie numrique et physique. Toutes les redevances de Enabling Next Generation Legacies sont versées au Fonds Telfer de l'Université d'Ottawa, qui aide les étudiants dans le besoin.Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, Abonnez-vous au bulletin d’information et courez la chance de gagner votre copie physique du livre Enabling Next Generation Legacies.
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L’École de gestion Telfer est fière commanditaire principale d’une série de quatre événements Web organisées par The Globe and Mail Events. Chaque émission Web mettra l’accent sur l’un des quatre piliers soutenant notre vision d’un meilleur Canada, plus vert, plus en santé, plus heureux, plus riche et plus prospère, par le biais d’une entrevue avec un membre du corps professoral de l’École Telfer, suivie d’une discussion avec un groupe d’experts.
Les entreprises familiales représentent plus de 35 % du PIB réel du Canada et sont à l’origine de près de la moitié de tous les emplois du secteur privé, selon un rapport produit en 2019 par Entreprises familiales Canada et le Conference Board du Canada (en anglais). Pourtant, leur avenir n’est pas assuré. Alors que les baby-boomers quittent le marché du travail, les spécialistes croient que la prochaine génération est mal préparée à assurer la relève et à protéger cette partie cruciale de l’économie nationale. Quelles sont les compétences et connaissances nécessaires aux personnes qui prendront bientôt le relais à la tête des entreprises familiales?
Le professeur Peter Jaskiewicz, titulaire de la Chaire de recherche en Entrepreneuriat durable et premier directeur de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales de l’École Telfer, est l’un des experts qui abordent ces questions. Au cours de l’entrevue menée par Rita Trichur, rédactrice principale et chroniqueuse affaires pour le Globe and Mail, M. Jaskiewicz traite des entreprises familiales et explique à quel point l’absence de planification mène tout droit à l’échec lorsqu’il est question de la succession d’une entreprise.
L’entreprise : une affaire de famille
Les recherches du professeur Jaskiewicz découlent de son expérience personnelle. Le fait d’avoir grandi au sein d’une entreprise familiale d’instruments de musique en Pologne l’a initié à l’entrepreneuriat à un très jeune âge. Malheureusement, à la suite du décès soudain et inattendu de son oncle, l’absence d’un plan de relève a mené à des conflits familiaux majeurs. Six mois plus tard, l’entreprise jadis bien établie dans la communauté et dotée d’une clientèle fidèle fermait définitivement ses portes.
Cette expérience a inspiré Peter Jaskiewicz à aider d’autres entreprises familiales afin de leur éviter de subir le même sort. Il a également constaté que son expertise pouvait renforcer non seulement les entreprises familiales, mais aussi l’économie mondiale. Pendant l’émission Web du Globe and Mail, il explique que le tiers des entreprises familiales européennes risquent de disparaître en l’absence de soutien et de préparation de la relève. Voilà qui représente une partie importante de l’économie européenne en matière d’emplois, de croissance et de contribution à la collectivité.
Le professeur Jaskiewicz mentionne deux erreurs courantes qui donnent lieu à des plans de relève d’entreprises familiales mal conçus :
- Les membres de la nouvelle génération ne sont pas considérés comme des partenaires dans la planification de leur intégration, mais plutôt comme des enfants dans l’entreprise familiale. Par conséquent, ces personnes ne peuvent prendre conscience de leur valeur dans l’entreprise et, surtout, de leur contribution à la collectivité.
- La communication à l’intérieur de la famille est souvent implicite. Cependant, le point de vue de la génération plus âgée ne correspond pas forcément à celui de la nouvelle génération, qui est facilement tenue pour acquise. Une communication ouverte et franche doit être encouragée dès que possible et même initiée dès la petite enfance, au du repas du soir par exemple.
Voir aussi : Smart succession planning key to future prosperity for family businesses(en anglais seulement)
Savoir accepter l’aide proposée
Patricia Saputo, cofondatrice et présidente exécutive du conseil d’administration et conseillère stratégique chez Crysalia, a pris part au groupe d’experts aux côtés de Arjan Stephens, président chez Que Pasa Mexican Foods et vice-président directeur chez Nature’s Path Foods, et de Margaret Hudson, présidente et chef de la direction de Burnbrae Farms Limited.
Mme Saputo, qui est membre du Cabinet de leadership stratégique de l’École Telfer, partage l’avis de Peter Jaskiewicz quant au besoin de communiquer. Selon elle, il peut être difficile de parler des conflits familiaux. De nombreuses familles pourraient bénéficier d’une aide extérieure; ses membres peuvent être en mesure de gérer une entreprise, mais cela ne veut pas dire qu’ils sont aussi aptes à planifier la relève. Il existe un réseau de professionnels capables de les aider, dont Crysalia, une entreprise cofondée par Patricia Saputo dans le but de soutenir les familles en affaires depuis plusieurs générations.
Margaret Hudson est également d’accord, ajoutant que sa famille a fait appel à des conseils externes au cours des vingt dernières années. La création de structures tels que des conseils de famille et d’actionnaires est avantageuse, tout comme le transfert des connaissances concernant l’entreprise à la prochaine génération.
Écoutez l’événement complet : L’avenir des entreprises familiales.
Commencer dès le plus jeune âge
Les experts conviennent que le fait d’impliquer la prochaine génération dès son plus jeune âge est essentiel pour qu’elle se joigne à l’entreprise familiale. Margaret Hudson et Arjan Stephens ont tous deux parlé de leur engagement en tant qu’enfants dans l’entreprise : la première ramassait des œufs sur la ferme familiale à l’âge de huit ans, alors que le second travaillait dans les restaurants de la famille en tant que commis débarrasseur. Non seulement ont-ils acquis une meilleure compréhension de l’entreprise, mais ils ont aussi pu voir les sacrifices, la passion et l’énergie de leurs parents et de leur famille.
Tous les spécialistes s’accordent pour dire qu’il est important de mettre en place des protocoles quant à l’entrée en poste des membres de la famille dans l’entreprise. Comme le fait remarquer Arjan Stephens, la prochaine génération doit travailler fort et démontrer sa valeur : « Les gens ne vont pas forcément vous respecter simplement parce que vous vous appelez Stephens. Vous devez le mériter et pour ça, il vous faut être un bon joueur d’équipe. »
L’Institut de l’héritage des entreprises familiales
Le professeur Jaskiewicz et ses collègues de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales ont mis en commun leurs années de recherche internationale et d’expérience pratique afin de mettre sur pied l’Institut à l’École Telfer.
Peter Jaskiewicz publiait récemment un ouvrage qui fait déjà autorité, Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask. Avec sa coauteure et collaboratrice à l’Institut, Sabine B. Rau, ils ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération. Fort de l’apport de quelque 100 collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions visant à susciter la réflexion.
Abonnez-vous au bulletin d’information de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et courez la chance de gagner le livre Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions that Next Generation Members in Enterprising Families Ask (vous devez disposer d’une adresse de livraison au Canada).
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Trouver réponse à ses questionnements : essentiel? Encore faut-il se poser les bonnes questions! Dans notre société actuelle où l’on trouve tout et son contraire, savoir formuler la bonne question, c’est aussi faire preuve d’une volonté à comprendre les besoins d’autrui.
Or, pour la relève de l’entreprise familiale, ces questions n’ont pas trouvé réponse; et pour cause, celles-ci n’ont pas encore été posées. De fait, il y a bien souvent un fossé entre les aspirations de l’ancienne génération et les préoccupations et besoins de la nouvelle. S’ajoute à ceci une recherche universitaire qui s’intéresse davantage à la génération en place, puisque c'est elle qui tient les rênes de l’entreprise. C’est cette réalité qui a conduit Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, tous deux professeurs à Telfer, à se demander quels étaient réellement les besoins et les aspirations des membres de la nouvelle génération dans l’entreprise familiale.
Pour y répondre, les deux spécialistes ont interrogé les premières personnes intéressées, à savoir la génération montante, pour en connaître les avis, les approches et les préoccupations – une enquête qui a débouché sur une toute récente publication, disponible à présent en version papier : Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask. L’ouvrage réunit ainsi les trente-cinq questions brûlantes du moment pour de jeunes repreneuses et repreneurs du monde entier, auxquelles répondent des universitaires et des familles entrepreneuriales de renom.
D’où viennent ces questions? Le FFI Practitioner, revue en ligne du Family Firm Institute qui y a dernièrement consacré un article, en décrit la genèse : une série d’entrevues formelles et informelles réalisées sur plusieurs années avec les jeunes et anciennes générations de près de 100 entreprises familiales. De ces entrevues s’est en effet très vite dégagée une fracture entre les enjeux vécus par ces différentes générations : constatant un réel besoin de prêter davantage d’attention au point de vue de la relève, Peter Jaskiewicz et Sabina Rau ont alors recueilli toutes les questions soulevées et sollicité divers avis, aboutissant à la liste de questions que nous connaissons.
En proposant, pour chacune de ces questions, les commentaires de la jeune génération sur les réflexions menées par de célèbres universitaires et cadres, l’ouvrage vise à engager le dialogue plus qu’à livrer des réponses toutes faites. D’intérêt tant pour les universitaires que pour les cadres ou leurs entreprises, cette approche originale offre donc un regard nouveau sur le sujet de l’entreprise familiale, réunissant des quatre coins du monde les tenants de ce milieu autour des questionnements de la relève d’aujourd’hui.
C’est à partir notamment de ces recherches que Peter Jaskiewicz et Sabrina Rau, membres du nouvel Institut de l’héritage des entreprises familiales de Telfer, travaillent à combler le fossé intergénérationnel au sein des entreprises familiales. Abordent également ces enjeux des programmes spécialisés tels que le Certificat en propriété responsable dont le but est de préparer les membres de la nouvelle génération à reprendre le flambeau, et de favoriser des relations saines et durables en famille comme en entreprise.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial – et travaille à poser les bonnes questions! –, visitez l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et abonnez-vous à notre bulletin électronique.
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Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous la réponse à une question pressante qui se pose aux entreprises familiales.
L’article suivant (dans sa version originale anglaise) présentera le commentaire d’une personne de la prochaine génération au sein d’une entreprise familiale.
How Can I Prepare Myself to Work Effectively With My Fellow Family Owners?
Response by Peter Jaskiewicz and Elizabeth Tetzlaff, Canada
A PricewaterhouseCoopers survey of 956 Next Gens in 2019 from sixty countries and territories found that Next Gens have big plans.[i] With 70 percent of these Next Gens actively engaged in the family business, by 2025; 41 percent expect to be executive directors (i.e., owner-managers); 29 percent anticipate being majority shareholders; 15 percent plan on being involved in business governance, and the other 15 percent expect to become non-executive directors. In other words, 85 percent share the ambition of becoming owners of their families’ businesses.
As Marvel’s Uncle Ben reminds Peter Parker, “with great power comes great responsibility.”[ii] Ambition, like power, has its own counterweight—obstacles. So, it coul d be said, “with great ambition come great obstacles.” Despite their ambition, 52 percent of Next Gens have yet to be given the responsibility of a special project, and despite being “deeply engaged” in the family business, 64 percent of them admit that they are not being used as a sounding board. Worse still, 10 percent of these Next Gens feel unheard: “I make suggestions, but they are hardly ever listened to.” These statistics echo the sentiment that Next Gens shared with us: We are ambitious and want to work effectively as owners, but how can we prepare for that ourselves?
Ambition, Abilities, Approach, and Acceptance
In our experience, effective Next Gens have their “A game,” which includes four As—ambition, abilities, approach, and acceptance.[iii]
Ambition. To have ambition is to have determination and a strong desire to achieve or see something to completion.[iv] For Next Gens, this desire could speak not only to their desire to succeed as the successor, but also their determination to improve upon the advancements made in the family firm. Indeed, on one hand, we have met Next Gens who lacked ambition, stating: “I will never be as good as the incumbent.” On the other hand, we have met ambitious Next Gens who were keen to learn how to accelerate their own development and were eager to leave their mark. For instance, they talked about projects to reduce carbon emissions of the family firm, unify the family before spinning off outdated business units, or implement plans in the family office to sell investments that do not comply with environmental and social standards. Without their ambition, these behaviors might not take place. Ambition is thus the first necessary quality that Next Gens need to possess. However, in order for it to be beneficial and not destructive, ambition, like energy, needs a value-oriented direction.
Abilities. Abilities help to harness ambition and give it direction. Abilities are commonly equated with accounting degrees or strategy MBAs. However, the abilities that make effective family owners are much broader and include having good people skills, being able to motivate others on the team, having healthy coping mechanisms to deal with stress, and being able to approach conflict constructively. In his biography, Charles Bronfman—the second-generation former co-leader of Seagram—describes many effective decisions that he and his brother Edgar made, but Charles also discloses that his biggest mistake was to suppress his thoughts when his brother and his brother’s son brought forward proposals that were driven by their personal interests rather than business sense.[v] Charles says that he saw the problems of the family’s investment ideas but admitted that he did not use his veto right because he felt pressured to comply and wan ted to avoid conflicts. From Charles’s story, we learn how important it is for family owners to have an encompassing range of soft skills. We can also see that ambitions that are not properly guided can ruin the family business.
Approach. Having the right abilities equips the owner with a foundation onto which they can add an effective approach to decision-making processes in family business. In our experience, as long as all parties involved feel that their voices are heard and accounted for, family owners are able to make controversial decisions (e.g., How do we deal with an underperforming family manager?)—even if they do not fully agree with each other to start with. Otherwise stated, Next Gens need to understand what constitutes a fair process, communicate, and then implement such processes.[vi] We have witnessed, firsthand, good decisions failing because the family did not use an approach that allowed those involved to feel that they were all on equal footing in the decision-making process.
Acceptance. Finally, having the ambition and the ability together with the right approach leads Next Gens to the door, but in order to open it, a key is necessary: acceptance. It is not uncommon to experience the disheartening feeling of meeting everyone, having them congratulate you on the new board appointment, and then ignore you for the rest of the meeting (or the next five-to-ten years). This does not mean that the Next Gen will not be accepted, it simply means that Next Gens will need to accept that it is necessary to prove themselves in order to be recognized. Learning about ownership can look like attending family council meetings, being a board observer (visitor) in board meetings, and assuming formal roles in student groups, local not-for-profits, or regional family business associations. Rather than passively waiting for acceptance, Next Gens need to proactively work tow ard it. In other words, if Next Gens are able to commit to proving themselves outside and inside of the family business, then they will be more likely accepted as Next Gen leaders.
In summary, Next Gen owners’ effectiveness is an outcome of their ambition, abilities, approach, and acceptance. If the senior generation does not share influence and does not treat Next Gens as owners, the latter will be less effective. Similarly, fellow Next Gen owners can be destructive. If they are poorly prepared and immature, they can torpedo processes and push away effective Next Gens. Therefore, families and Next Gens need to do their part to ensure that none of the future owners become the Achilles heel of the family and the bottleneck of their enterprise(s). Families whose Next Gens bring their “A game” are more likely to make a difference for their families, enterprises, and communities.
Premier directeur de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, le professeur Peter Jaskiewicz a coécrit le livre Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions that Next Generation Members in Enterprising Families Ask. Il est professeur titulaire en entreprises familiales à l’École de gestion Telfer, où il dirige la Chaire de recherche en Entrepreneuriat durable.
Elizabeth Tetzlaff est candidate au doctorat à l’École de gestion Telfer. Ses recherches portent sur les questions de santé mentale au sein des familles d’entrepreneures et d’entrepreneurs, de même que leurs effets sur la santé et la vitalité des entreprises familiales. Elle travaille en parallèle à une étude financée par le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH) sur l’influence qu’exercent les différences au sein des familles sur la réussite et la pérennité de l’entreprise familiale.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies est offert en version numérique dès maintenant. La sortie de l’exemplaire imprimé est prévue en février 2022. Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales.
Références
[i]« Agents of change: Earning your licence to operate », PwC’s Global NextGen Survey (Allemagne : PwC, 2019), 1-26.
[ii] Spider-Man, film de Sam Raimi (2002; Culver City, CA : Columbia TriStar Home Entertainment), DVD.
[iii] Mira Bloemen-Bekx, Enriching the Early Phases of the Succession Process: An Explanation of the Role of Social Mechanisms in Business Families (thèse de doctorat, Hasselt University, 2019). Note de l’auteure et de l’auteur : Mira Bloemen-Bekx parle d’ambition, d’aptitudes et d’acceptation.
[iv] Définition en anglais : Oxford English Dictionary, 3rd ed. (2001), s.v. « ambition ».
[v] Charles Bronfman et Howard Green, Distilled: A Memoir of Family, Seagram, Baseball, and Philanthropy (New York : HarperCollins, 2017).
[vi] Ludo Van der Heyden, Christine Blondel et Randel S. Carlock, « Fair Process: Striving for Justice in Family Business », Family Business Review 18, no 1 (mars 2005), 1-21.
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La relève d’une entreprise familiale, c’est plus qu’un transfert de propriété : c’est aussi l’héritage d’une tradition. Or, la difficulté de trouver le juste équilibre entre la nécessité de moderniser l’entreprise et le désir de rester fidèle à la vision de celles et ceux qui l’ont créée est source de tensions au sein des familles.
Des études ont révélé que le poids de l’histoire et de la tradition de ces entreprises entravait le changement. En effet, quand le respect strict de la tradition prime sur tout le reste, il laisse peu de place à la prise de risques et à l’innovation.
Cela dit, comme l’explique le professeur Peter Jaskiewicz, titulaire de la Chaire de recherche universitaire en entrepreneuriat durable de l’École de gestion Telfer et coauteur d’un article récemment publié dans The Conversation, il faut résister à la tentation d’abandonner la tradition. Pour illustrer son importance, l’article puise dans la philosophie grecque, évoquant le fameux bateau de Thésée et l’Œdipe de Sophocle, et établit un parallèle avec la populaire série Succession, de HBO, dans laquelle la tradition est à la fois un avantage et un handicap.
D’après cet article, adapté d’une publication antérieure dans la revue Family Business Review, la relève ne doit ni rejeter la tradition, ni s’y accrocher, mais plutôt la réinterpréter sous un jour nouveau. La mémoire collective y contribue grandement : la nouvelle génération a beaucoup à apprendre des générations qui l’ont précédée, des réalisations qu’elles ont accomplies et de leur résonance dans le monde d’aujourd’hui. Il en va de même des rituels, qui confèrent une structure à la tradition, mais qui doivent évoluer avec leur temps.
Le renouvellement de la tradition forme le ciment qui unit l’ancienne et la nouvelle génération et contribue à la prospérité de l’entreprise. Le nouvel Institut de l’héritage des entreprises familiales de Telfer, dont le professeur Jaskiewicz est le premier directeur, aide les membres d’entreprises familiales à resserrer leurs liens et à stimuler l’innovation sans pour autant renier l’identité et la tradition fondatrices de l’entreprise. L’acquisition et l’application de connaissances facilitent la transmission des entreprises familiales d’une génération à l’autre, un facteur crucial pour la santé de l’économie canadienne.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et abonnez-vous à notre bulletin électronique.
Peter Jaskiewicz, premier directeur de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, est également professeur titulaire en entreprises familiales à l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa, où il dirige la Chaire de recherche en entrepreneuriat durable. Il a également coécrit le livre Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Ses travaux lui ont valu de nombreux prix et ont été reconnus parmi les plus influents au monde en 2013, en 2015 et en 2017. Le professeur a présenté les résultats de ses recherches aux députées et députés du Parlement européen, à la Commission européenne et au personnel de l’Organisation des Nations Unies. Par ailleurs, il a également travaillé avec l’administration fédérale au Canada. Actuellement, ses recherches mettent l’accent sur les antécédents d’entrepreneuriat transgénérationnel et la réputation d’entreprise dans les entreprises familiales et les entreprises fondées par le premier dirigeant. De plus, il mène des recherches sur l’héritage organisationnel des patrimoines entrepreneuriaux, la répartition de la rémunération des gestionnaires et la dynamique familiale dans ces entreprises.
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Lancer son entreprise tout en poursuivant ses études est un tour de force qui exige beaucoup de temps, mais qui procure en revanche une grande satisfaction. Karim Alibhai, diplômé de l’Université d’Ottawa, et Alina Jahani, diplômée de l’École de gestion Telfer, en savent long à ce sujet.
Les deux acolytes ont lancé leur entreprise en recrutement, HireFast, tout en poursuivant leurs études de premier cycle en sciences et au programme de système d’information de gestion, respectivement. Une grande société américaine a décidé de l’acquérir pour des centaines de milliers de dollars.
Les premiers pas
Karim, ingénieur de logiciels, raconte comment l’idée a germé dans son esprit : « J’étais dans un autobus à Ottawa avec un ami. Il m’expliquait qu’au cours de leurs entrevues, les employeurs demandaient aux personnes postulant aux postes d’ingénieure ou ingénieur en logiciels de résoudre divers problèmes. Ces problèmes portaient sur des algorithmes, ce qui est assez éloigné du travail d’une ingénieure ou d’un ingénieur en logiciels. »
C’est ainsi qu’est né HireFast, un outil d’évaluation qui mesure avec plus d’exactitude les aptitudes des personnes candidates aux postes d’ingénieure ou ingénieur en logiciels. Karim a ensuite rallié Alina pour la gestion du projet et le développement de l’entreprise. Aujourd’hui, HireFast s’appuie sur des connaissances et des données afin d’accélérer le processus d’embauche et de rehausser la qualité des candidatures et des emplois.
Concilier la vie étudiante et l'entrepreneuriat
Après avoir clairement défini leur idée d’entreprise, Karim et Alina ont demandé l’aide de Stephen Daze, professeur d’entrepreneuriat en troisième et quatrième années à Telfer, qui s’est avéré une ressource essentielle.
« Le professeur Daze a joué un rôle crucial pour notre entreprise, reconnaît Karim. Il a été extraordinaire! Il n’a jamais hésité à nous dire, avec une franchise parfois brutale, que [nous faisions fausse route]. »
Lorsque leur entreprise a commencé à prendre de l’expansion, Alina et Karim ont constaté à quel point il est éprouvant de concilier le travail à temps plein et les études. Le duo a dû s’attaquer à deux grands problèmes : la gestion du temps et le financement.
« La gestion du temps a été un véritable casse-tête, poursuit Karim. C’était très difficile de trouver un juste équilibre entre l’entreprise et les études. Nos résultats [scolaires] en ont souffert. De plus, les contraintes financières nous ont obligés à faire des économies de bouts de chandelle sur des choses que d’autres pouvaient aisément se permettre. »
Cela dit, étant à la fois aux études et en création d’entreprise, Karim et Alina ont pu bénéficier de possibilités et de concours offerts par l’Université d’Ottawa, comme le Garage Démarrage.
Les programmes d’entrepreneuriat et accélérateurs d’entreprises de l’Université d’Ottawa
HireFast a participé au programme Garage Démarrage du Carrefour de l’entrepreneuriat de l’Université d’Ottawa avec la cohorte de 2019. Karim et Alina ont choisi de s’inscrire à ce programme, car il leur permettait de mettre leurs études entre parenthèses pendant huit mois pour se consacrer à temps plein à l’entreprise.
« Le programme nous a donné bien plus que ça, affirme Karim. Nous avons travaillé au sein d’une communauté de personnes qui partagent nos points de vue, et ça a été très enrichissant. On peut se sentir dévasté après un échec, et dans ces moments, le soutien de personnes qui ont vécu la même situation est précieux. »
Karim voit un autre avantage au programme : la possibilité de consulter des spécialistes dans son domaine. « Nous avons pris contact avec Nolan Beanlands, un ancien responsable du Garage Démarrage. Il nous a beaucoup aidés. »
Les deux partenaires soulignent que leur entreprise a bénéficié du soutien financier de l’Université par l’intermédiaire de ses programmes et concours, outre le Garage Démarrage.
Quelques conseils sur la création d’entreprise
Karim a quelques conseils à donner à celles et ceux qui souhaitent donner vie à leur projet d’entreprise : « Prenez appui sur des spécialistes du domaine, des diplômées et des diplômés, et quiconque qui peut vous aider, dit-il. L’apport de gens formidables comme Stephen Daze et Nolan Beanlands a été crucial pour notre réussite. Nous entretenons toujours des liens avec eux. J’avais souvent une vision trop étroite des choses, et ils m’ont éclairé de leurs conseils. »
Pour Alina, ce qui compte le plus, c’est de ne jamais renoncer : « Quelle que soit l’ampleur du problème, la dernière chose à faire, c’est de s’enfermer dans une pièce pour trouver soi-même la solution, soutient-elle. Faites appel à vos ressources – utilisatrices et utilisateurs bêta, clientèle, spécialistes – pour vous aider à trouver la solution. Menez des expériences, petites mais efficaces, pour valider vos hypothèses et itérer ensuite. »
L’acquisition
Une société-conseil en recrutement de New York a fait l’acquisition de HireFast récemment.
Karim raconte les circonstances de la transaction : « Nous cherchions l’entreprise qui correspondait parfaitement à la nôtre, explique-t-il. Nous avons trouvé cette société-conseil en recrutement new-yorkaise, qui souhaitait justement étendre ses activités. HireFast est pour elle, en quelque sorte, un tremplin vers les logiciels de recrutement. »
Le nouvel acquéreur prévoit de lancer le logiciel en 2022.
Karim et Alina poursuivent maintenant leurs carrières respectives au sein de deux jeunes entreprises; Karim travaille à New York dans le secteur des services dentaires, tandis qu’Anita occupe le poste d’analyste de produits dans le domaine des régimes de retraite.
L’Université d’Ottawa et l’École de gestion Telfer savent à quel point il est difficile de concilier études et entrepreneuriat, et soutiennent les étudiantes et les étudiants qui se lancent à la poursuite de leur rêve.
Renseignez-vous sur le programme Garage Démarrage et les autres ressources d’aide à l’entrepreneuriat offertes par l’Université.
Crédit photos: Mélanie Provencher, photographer
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Les entrepreneures et entrepreneurs, leurs entreprises en démarrage et la croissance subséquente de ces dernières peuvent grandement influencer la santé d’une économie. En outre, au Canada, les jeunes adultes considèrent de plus en plus l’entrepreneuriat comme un choix possible de carrière. Traditionnellement, l’entrepreneuriat est associé aux écoles de commerce et aux entreprises en démarrage, mais il est important d’être en mesure de créer de la valeur au sein d'environnements incertains aux ressources limitées dans de nombreux domaines. Ainsi, peu importe leur faculté ou leur cheminement de carrière, peu importe qu’ils se destinent à l’entrepreneuriat, à l’intrapreneuriat, au salariat ou à l’innovation, les étudiantes et étudiants ont intérêt à acquérir et à mettre en pratique des compétences entrepreneuriales. Ceux et celles qui les forment doivent donc se poser la question suivante : comment les aidons-nous à le faire?
Pour y répondre, le professeur Stephen Daze et son équipe ont dressé un bilan des activités liées à l’entrepreneuriat dans les 27 plus grandes universités au Canada. Ce bilan annuel décrit le nombre et le type de cours axés sur l’entrepreneuriat, les expériences offertes à l’extérieur de la salle de classe et le soutien mis à la disposition des jeunes entreprises étudiantes.
Le professeur Daze a publié les faits saillants du bilan annuel dans La Conversation Canada. Pour en savoir plus sur la formation à l’entrepreneuriat au Canada, consultez l’article complet (en anglais).
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Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous la réponse à une question pressante qui se pose aux entreprises familiales.
L’article suivant (dans sa version originale anglaise) présentera le commentaire d’une personne de la prochaine génération au sein d’une entreprise familiale.
Who Is Considered Part of the Family?
Response by Gibb Dyer, US
The question “who is considered part of the family” is important for both academics and consultants who study and work with family businesses as well as family business owners and managers themselves. For academics and consultants, identifying who is considered family is key to determining a family’s impact on a business (and the business on the family) while those families who own and manage a business often need to decide if those who are considered family will have an opportunity to be involved in the ownership or management of the business.
Definition of “Family”
To identify who makes up a family we need to understand what people commonly consider a family to be. The definition of family is problematic today given the various types of families that exist. For our purposes, a family will be defined as “individuals who identify themselves as a family unit, are recognized by others as part of a family, and share a common biological, genealogical, and/or social history.”[i]
Families come in all shapes and sizes. Common family types include the nuclear family (father, mother, and often children), extended family (one or more children living with a parent and a related nonparent adult, often a grandparent), blended family (one or more children living with a parent and a stepparent), cohabiting family (one or more children living with a parent and an unrelated adult), a single adult/parent family, and a polygamous family (typically one or more children living with a father who has multiple wives).
Family as a Social Construction and Legal Entity
These different family configurations raise interesting questions concerning who is considered family. For example, should a child consider an unrelated adult cohabiting with her mother a family member? Or should a child consider the children of a stepparent members of his family? While there are legal determinations of what constitutes a family, very often family is a social or cultural construction created by family members. For example, while a stepparent might legally adopt a child, that child may not recognize or relate to the stepparent as her father or mother. In other situations, there are parents who “disown” their biological children—the parents may be biologically related to a child, but they do not recognize that child as a member of their family, often due to what the parents consider bad behavior on the part of the child. However, when it comes to inheritance, unless a family member is explicitly denied an inheritance in a family member’s will, they might still have a claim on that family member’s assets—particularly if that person is a blood relative or a spouse —and those assets might include the family firm.
Family Roles in the Family Firm
We see families who own and manage family businesses having family members take on a variety of roles in the business. Ownership and management roles in the business typically consist of family members who are central to the business and have the most power. Other family members may have management roles but are not involved in ownership. Often Next Gens fill this role but hope to eventually be owners when succession occurs. Conflicts may occur when certain family members own the business but are not managers in the business. Family members who are in the business typically benefit from their salary and other perquisites that managers receive and are generally interested in putting profits back into the business to help it grow. However, family members who are owners and not managers typically want the profits from the business to end up in their pockets so they can benefit from the business’ success. This creates natural conflicts between family members who are owners and family members who are managers in the business (and may be owners as well). During succession, family members who haven’t been either owners or managers may want to lay claim to the firm’s assets increasing the likelihood that family conflicts will occur. Even if a family member hasn’t been involved in owning or managing the business, she may lay claim to the firm’s assets based on inheritance or some other criteria. For that reason, it is important for a family to determine not only who is currently considered family but who in the family may have a legal claim to the family’s business assets.
Family Membership and Succession Planning
Family conflicts and lawsuits are often the result of ambiguity regarding “who is the family.” With that in mind, it is important for families who own businesses to identify all individuals in the family who currently or may in the future be involved in family business ownership and management, take those family members into account when making decisions regarding the firm, and make provisions for those family members who will likely not be owners or managers. The rule of thumb is for parents (or other senior family members) to leave other assets in their wills (money, property, etc.), not family business ownership, to such heirs to avoid conflicts.
These issues are also important to consultants who want to help family firms.[ii] Research shows that before succession takes place the family should put together a clear succession plan, specifying which family members will be owners and managers in the business. It is important to share that plan with the family before succession takes place. To do this, the family needs to identify who is legally considered a member of the family and thus may have legal claims to the firm’s assets as well as those who may not be considered legal claimants but are viewed to be family members with many of the privileges of legal family members. To plan for such a change, research by Ivan Lansberg and others encourages family members to have common goals or a “shared dream” along with creating ownership structures and processes to resolve these potential conflicts.[iii]
W. Gibb Dyer (PhD MIT) is the O. Leslie and Dorothy Stone Professor in the Marriott School of Business at Brigham Young University. He has been a visiting faculty member at IESE in Barcelona, Spain, and a visiting scholar at the University of Bath. He has published nine books and over fifty articles and his research has been featured in Fortune, The Wall Street Journal and Fast Company. His recent book, The Family Edge, focuses on how “family capital” supports business growth. He has been ranked as one of the top ten scholars in the world in the field of family business.
Commentary by Marcelo De Rada Ocampo, Bolivia
My family’s business is an international insurance brokerage in Bolivia. After a decade of experience working for both U.S. and Bolivian insurance companies, my father started the business in 1995 and grew it to become the largest brokerage in Bolivia in terms of revenue, clients, and number of sales agents with presence in all cities in Bolivia. In 2009, he and two partners from Ecuador and Venezuela developed a strategic alliance that made them the third-largest MGA (managing general agent) in LATAM, partnering with ten different international insurers, managing hundreds of distributors, and operating twelve offices across seven different countries.
I am the oldest of three from my father’s second marriage. My half-sister is thirty-seven and lives in Florida, while my younger brother (twenty-five years old) is in San Diego, and my younger sister (twenty-two years old) lives in Miami. After studying in the U.S. and working at start-ups in San Francisco for two-and-a-half years, I returned to Bolivia to help my father in the family business. I worked as a sales operations manager, splitting my time between empowering sales agents with training and new digital tools, and the insurance partners negotiating new policy coverages, premium increases, and sales incentives. Now, while I am doing my MBA at INSEAD, I continue to support my father as an advisor, holding weekly to biweekly calls with him to discuss the strategic and operational challenges of the business.
The article is a good starting point in understanding why it is important to define who is considered part of the family in a family business. I agree with Prof. Gibb Dyer that having a clear definition is essential in helping the first generation build a fair process with regards to the ownership and ownership of the business. This can be critical when future generations start getting involved in the business and don’t have the same understanding of who is considered part of the family and its impact on the business. Even just as a second generation, I frequently found myself between my two parents in discussions about the fairness of financially supporting struggling family members in each of their extended families. There were efforts of providing employment to extended family members, which ended up creating more harm than good, probably caused by the lack of clarity regarding the roles of each family member in the family firm. From my experience without clarity about the rights and responsibilities of owners and managers, succession planning has been difficult to push forward. An owner must understand and allow the manager to operate the business successfully, while the manager must also provide the owner with enough transparency on the strategic alignment and execution of the business in order to put to best use the business assets.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies sera offert en version numérique dès le 6 décembre 2021. La sortie de l’exemplaire imprimé est prévue le 8 février 2022. Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir plus, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et inscrivez-vous à notre bulletin électronique pur en apprendre davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial,
Références:
[i] Gibb Dyer, The Family Edge: How your biggest competitive advantage in business isn’t what you’ve been taught—It’s your family (Sanger: Familius, 2019), 15.
[ii] Jane Hilburt-Davis and William Gibb Dyer, Consulting to family businesses: Contracting, assessment, and implementation (San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2003).
[iii]Ivan Lansberg, Succeeding generations: Realizing the dream of families in business (Boston: Harvard Business School Press, 1999).
