Le défi de prendre la parole
Les organisations souhaitent que le personnel signale les situations problématiques. Or, les personnes qui sont constamment à l’affût du moindre écart ne sont pas nécessairement bien perçues par leurs collègues.
Dans son article « Chronic monitoring for wrongdoing as a signal of immoral character », publié dans Organizational Behavior and Human Decision Processes, une revue du FT50, Jane O’Reilly, professeure agrégée à l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa, et ses coauteurs se penchent sur l’image que projettent les membres du personnel qui cherchent régulièrement à déceler et à dénoncer les comportements répréhensibles au travail. L’étude révèle que, si le fait d’intervenir en cas d’inconduite est généralement bien perçu, les personnes connues pour être constamment à l’affût des problèmes risquent de voir leur caractère moral et leurs motivations remis en question.
Quand la responsabilisation commence à ressembler à une surveillance policière
Les organisations encouragent les membres de leur personnel à signaler les comportements inappropriés observés ou subis au travail. Elles peuvent ainsi mieux cerner les risques, intervenir en cas d’inconduite et assurer l’efficacité organisationnelle.
Or, lorsqu’une personne soulève une situation préoccupante, ses collègues ne s’attardent souvent pas qu’à la situation elle-même; ils peuvent également s’interroger sur ce qui a motivé la personne à la signaler.
Ainsi, quelqu’un qui signale régulièrement des inconduites risque de ne pas être perçu de la même façon qu’une personne qui ne le fait qu’à l’occasion. À force de vouloir responsabiliser les autres et faire respecter les normes du milieu de travail, on peut finir par donner l’impression de surveiller ses collègues.
Une importante question se pose donc : que se passe-t-il lorsqu’une personne acquiert la réputation de chercher constamment ce qui ne va pas?
Au-delà du simple signalement des inconduites
Pour répondre à cette question, la professeure O’Reilly et ses coauteurs se sont penchés sur les réactions que suscitent les membres du personnel qui cherchent régulièrement à déceler des comportements répréhensibles chez leurs collègues. Les résultats de leur étude montrent que les gens font une distinction entre intervenir en cas d’inconduite et chercher activement à en trouver.
Les personnes qui sont constamment à l’affût des écarts de conduite peuvent ainsi donner l’impression d’être animées par un désir de punir, une volonté de prendre l’avantage ou une tendance à prêter de mauvaises intentions aux autres.
Ces résultats montrent donc que la façon dont une personne est perçue dépend non seulement des problèmes qu’elle signale, mais aussi des motivations que son entourage lui prête.
Les coûts sociaux du rôle de « chien de garde » au travail
Les résultats indiquent qu’être constamment à l’affût des écarts au travail peut avoir d’importantes conséquences sur les relations avec les autres.
Jane O’Reilly et ses coauteurs ont constaté que les personnes connues pour chercher régulièrement les écarts de conduite chez leurs collègues risquent d’être perçues moins favorablement par ceux-ci. Dans certains cas, on peut leur prêter des intentions, comme de vouloir punir les autres ou de chercher à prendre l’avantage sur eux. L’attention peut alors se détourner du problème soulevé pour se porter sur la personne qui le signale.
Ces perceptions ne sont pas sans conséquences, puisque les organisations comptent sur leur personnel pour repérer les risques, réagir aux inconduites et soulever les problèmes lorsqu’ils se présentent. Or, la crainte d’être jugé défavorablement pour avoir soulevé un problème peut finir par décourager les signalements. Parallèlement, une culture de surveillance constante en milieu de travail peut créer des tensions, miner la confiance et nuire aux relations entre collègues.
Les organisations doivent donc trouver un équilibre délicat entre confiance et responsabilisation. Les membres du personnel doivent se sentir à l’aise de signaler ce qui ne va pas, sans que cela se fasse au détriment des relations positives, de la confiance mutuelle et de la présomption que chacun agit de bonne foi, qui sont essentielles au bon fonctionnement des milieux de travail. Favoriser la responsabilisation sans miner la confiance constitue ainsi l’un des défis les plus difficiles auxquels les organisations sont aujourd’hui confrontées.
« Dans une autre étude, nous avons recueilli les témoignages de gens dont les collègues surveillaient constamment leurs faits et gestes, à l’affût du moindre faux pas ou écart de conduite. Or, il s’agissait souvent de choses relativement anodines, comme arriver quelques minutes en retard ou commettre par inadvertance une petite erreur dans une tâche quotidienne. Pourtant, le mépris et le dédain à l’égard de ces soi-disant justiciers du milieu de travail étaient presque palpables. Leur comportement avait des répercussions étonnamment importantes sur leur entourage. » – Jane O’Reilly
Trouver l’équilibre entre responsabilisation et confiance
Les organisations doivent pouvoir compter sur des membres du personnel qui n’hésitent pas à faire part de leurs préoccupations lorsqu’ils sont témoins d’un comportement inapproprié. En même temps, le personnel doit pouvoir travailler dans un climat de confiance, sans craindre que des collègues cherchent constamment à relever les erreurs des autres ou des motifs de les signaler.
Il faut donc instaurer une culture de travail où les préoccupations peuvent être exprimées de manière constructive, où les intentions ne sont pas systématiquement mises en doute et où responsabilisation et confiance vont de pair.
Il ne faut pas en conclure que les membres du personnel devraient garder le silence lorsqu’ils sont témoins d’un comportement répréhensible. Il faut plutôt que les organisations créent un climat où il est possible de les signaler sans craindre le regard négatif des autres.
En somme, l’étude montre qu’intervenir en cas d’inconduite ne suffit pas. La manière dont les préoccupations sont exprimées et les motivations que les collègues prêtent aux personnes qui les soulèvent peuvent être tout aussi importantes.
Comme l’explique la professeure O’Reilly, « ce qu’il faut surtout retenir de nos travaux, c’est que les gens réagissent négativement aux collègues qui semblent constamment surveiller les autres pour relever le moindre faux pas ou comportement répréhensible. Nous n’observons pas les mêmes réactions lorsqu’une inconduite est signalée sans cette surveillance constante. Les organisations qui souhaitent mettre en place des programmes d’intervention des témoins ou d’autres mécanismes de signalement des inconduites au travail doivent donc veiller à encourager le personnel à prendre la parole lorsque quelque chose ne va pas, sans créer pour autant une culture où chacun surveille constamment les autres. »
Créer des milieux de travail où le personnel se sent à l’aise de signaler ce qui ne va pas, sans pour autant instaurer un climat de surveillance ou de méfiance, compte peut-être parmi les plus grands défis qui se posent aux gestionnaires d’aujourd’hui.
