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À l’École de gestion Telfer, la direction des programmes de cycle supérieur ainsi que des programmes destinés aux cadres se renouvelle régulièrement. Sur la recommandation favorable du comité de sélection, Stéphane Brutus, doyen de l’École de gestion Telfer, a annoncé la nomination du professeur Walid Ben Amar à la fonction de directeur du programme de doctorat en gestion pour un mandat de trois ans, soit du 1er juillet 2022 au 30 juin 2025.
Portrait du nouveau directeur
Titulaire d’une maîtrise ès sciences comptables de l’Université du Québec à Montréal et d’un doctorat en administration des affaires de l’École de gestion HEC Montréal, Walid Ben Amar est actuellement professeur agrégé de comptabilité à Telfer, où il enseigne la finance et la comptabilité de gestion au premier cycle ainsi qu’au programme de MBA. Il siège par ailleurs au comité sur l’équité, la diversité et l’inclusion, qui œuvre à intégrer ces principes dans les programmes à Telfer.
Évolution du programme de doctorat en gestion de Telfer
La création d’un programme de doctorat, projet que L’École de gestion Telfer nourrissait depuis 40 ans, s’est réalisé sous la direction du doyen François Julien. La professeure Barbara Orser, de concert avec Danielle Bennette, s’est attelée à la tâche, avec l’appui du doyen Julien. Au bout de plusieurs années de dévouement et d’efforts, le programme a obtenu les approbations nécessaires en 2013, pour enfin voir le jour en 2016.
Ayant travaillé pendant deux ans à l’élaboration du programme, la professeure Silvia Bonaccio en a été la première directrice, en plus d’être une des principales artisanes de sa réussite. Au terme du mandat de cette dernière, la professeure Mirou Jaana a repris le flambeau et mené la première révision du doctorat, auquel s’est ajouté le volet « stratégie et organisation ».
Aujourd’hui, le programme compte six domaines d’études clés : comptabilité et contrôle, entrepreneuriat, finance, systèmes de santé, gestion des ressources humaines et comportements organisationnels, et stratégie et organisation.
En 2021, après avoir brillamment défendu sa thèse, Vusal Babashov est devenu le premier diplômé du programme de doctorat en gestion de Telfer. Il affirme que ces années d’études ont fait de lui une « meilleure personne, plus motivée et dotée de compétences en matière de résolution de problèmes et de leadership ».
Nos sincères remerciements à la professeure Chreim
La professeure Samia Chreim, directrice sortante du programme de doctorat, y a aussi laissé sa marque. « Grâce à elle, les doctorantes et doctorants ont accompli des progrès remarquables, en dépit de circonstances très difficiles », a souligné le doyen Brutus lors de l’annonce du changement de direction. En effet, la professeure Chreim a intégré de la souplesse et du soutien mental pour les étudiantes et étudiants pendant la pandémie, en plus d’organiser grand nombre de séances d’information et de mettre sur pied le salon étudiant du programme de doctorat. Nous remercions chaleureusement la professeure Samia Chreim pour son travail exceptionnel et son dévouement envers le programme de doctorat et sa communauté étudiante.
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En 2022 et 2023, l’Institut de l’héritage des entreprises familiales de l’École de gestion Telfer et le Family Business Network s’associent pour présenter le forum NxG Legacy, une série de huit tables rondes répondant aux grandes questions de la relève familiale en affaires. Ces questions sont tirées du nouvel ouvrage Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask, cosigné par les professeurs Peter Jaskiewicz et Sabine Rau de l’École Telfer.
Pour bien planifier sa carrière, il importe de connaître son objectif ultime ainsi que les étapes pour y parvenir. Bref, de mettre toutes les chances de son côté. Toutefois, pour la relève d’une entreprise familiale, la marche à suivre ne va pas forcément de soi. Chacune de ces entreprises a ses particularités, ses règles et procédures, même si elles ne sont pas toujours bien définies, d’où la question : comment bien se préparer à devenir gestionnaire dans l’entreprise familiale?
La troisième des huit causeries de la série NxG Legacy traitait justement de ce sujet. Animée par les professeurs de l’École Telfer Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, elle réunissait les panélistes Alexandra Heraeus, de Heraeus Holding et Vincent Chian de la Fairview International School, tous deux membres d’une entreprise familiale.
Se préparer dès l’enfance
Alexandra Heraeus a commencé à se préparer à jouer un rôle actif dans l’entreprise familiale dès son plus jeune âge. Elle a eu la chance que son père mette ses enfants à contribution de diverses façons. « En plus de m’offrir des stages, il parlait de l’entreprise [à la maison…] et m’amenait parfois avec lui en voyage d’affaires en Chine et en Inde », explique-t-elle, ajoutant que ces expériences l’ont éclairée, en particulier sur les valeurs de l’entreprise.
Alexandra Heraeus a également eu l’occasion d’approfondir ses connaissances en travaillant simplement pour l’entreprise, en assistant aux activités et aux réunions des actionnaires, par exemple. Elle se souvient de l’une d’elles en particulier. Elle avait 12 ans et se désolait de manquer une fête à cause d’une réunion. Toutefois, avec les années, elle s’est rendu compte qu’il valait mieux ne pas y aller de reculons, mais de foncer. « L’assiduité et la motivation, tout part de là », affirme-t-elle.
Dans la famille de Vincent Chian, la préparation passe avant tout par l’observation. « Mon père disait toujours que les bons chefs de file font leurs débuts en suivant l’exemple », explique-t-il. Cette leçon de sagesse lui a notamment été transmise, ainsi qu’à ses sœurs et frères, par la règle voulant que toute personne qui se joint à l’entreprise familiale commence au bas de l’échelle. Vincent Chian a donc débuté comme enseignant en biologie malgré sa formation poussée en psychiatrie. « Chaque membre de la famille a commencé par enseigner, sans exception. Il faut d’abord faire ses armes sur le terrain. »
D’autres pratiques familiales ont aidé Vincent Chian à se préparer, notamment une politique exigeant que chaque membre obtienne une maîtrise en administration des affaires et participe au Family Business Network. L’écoute représentait une part importante de ce travail de préparation. Vincent Chian a dû assister à toutes les réunions de la direction pour observer et écouter. « On ne comprend la valeur de ces réunions que sept ou huit ans plus tard », ajoute-t-il.
Apprendre, une étape à la fois
L’entreprise familiale d’Alexandra Heraeus, qui compte 200 membres actionnaires, dispose en outre d’un grand bassin de relève dans lequel elle peut puiser. Elle explique que pour stimuler l’intérêt et resserrer les liens, sa famille a mis en place différentes activités thématiques de petite et de grande envergure. Par exemple, pour les 14 à 25 ans, un programme annuel leur permet de mieux comprendre les rouages internes de l’entreprise ainsi que les tenants et les aboutissants du rôle d’actionnaire. Les jeunes apprennent les principes de base de l’entreprise, passent en revue les aspects techniques d’une réunion d’actionnaires et y acquièrent des compétences utiles comme l’art de s’exprimer en public.
Dans la famille de Vincent Chian, le processus d’apprentissage des recrues comporte plusieurs étapes, notamment se joindre à un petit groupe qui touchera à chaque facette de l’entreprise afin d’acquérir les compétences de gestion essentielles. Ce groupe, composé de sept personnes, est déployé un peu partout et doit s’immerger dans un grand nombre de domaines, explique-t-il : opérations, finance, marketing et ventes.
Une autre étape consiste à diriger un projet en ayant toute latitude pour agir. Cependant, son père n’était jamais bien loin pour prodiguer des conseils et faire des suggestions. « On avait le droit de se planter. L’objectif était de découvrir notre style de leadership. Cette expérience nous a préparés à bien diriger l’entreprise. »
L’art de s’embrouiller… et autres trouvailles
Les deux panélistes ont prodigué d’autres leçons et conseils précieux. Vincent Chian, par exemple, a souligné l’importance du professionnalisme, de maîtriser une technique et du réseautage. Il a ajouté que nande hutu, une expression en mandarin qui veut dire « l’art de s’embrouiller », l’a sauvé à plusieurs reprises. Comme il l’a expliqué, il n’existe pas vraiment d’équivalent en anglais (ni en français), mais l’idée générale est de faire preuve de tact et d’humilité.
Pour Alexandra Heraeus, décomposer les problèmes des actionnaires en plusieurs étapes lui a été d’une grande utilité, mais aussi continuer de croire que l’on peut appréhender les concepts les plus complexes si l’on se donne le temps d’apprendre et de poser les bonnes questions. « Il faut se convaincre qu’on peut tout surmonter », ajoute-t-elle.
Prochains forums NxG Legacy
La prochaine table ronde du forum NxG Legacy se tiendra en septembre 2022. D’ici là, vous pouvez lire le résumé de la dernière séance.
Thème de la première table ronde du forum NxG Legacy : « Comment savoir si notre cellule familiale pourra un jour bien travailler ensemble? » Pour en savoir plus sur la première séance.
Découvrez comment l’École de gestion Telfer cultive la prochaine génération de leaders : consultez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et inscrivez-vous à son infolettre.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, respectivement directeur et collaboratrice à l’Institut de l’héritage des entreprises familiales (FELI) et membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous le commentaire d'un membre de la quatrième génération d'une entreprise familiale malaisienne sur une importante question.
Do I Deserve the Business and/or Wealth I Will Inherit?
Response by Nava Michael-Tsabari, Israel
Like Hamlet's contemplation reflecting his own self-doubt ("to be or not to be"), this is the question most Next Gens of a family firm ask themselves. Wealth is defined as the total assets owned by a family at one time[i], yet family firms have emotional value as well.[ii] Even medium-sized family firms (businesses that generate about $13 million in revenues with some thirty employees) may create wealth which categorizes them among the wealthiest class in society[iii]. However, Next Gens have mixed feelings about succession of firm and wealth, and when asked about it, their feelings of obligation are twice as high as their own desire to inherit.[iv] I am a third-generation member of a multi-billion-dollar family firm, as well as an academic. H ere is my answer taking into account my life experience. Scholars describe different attitudes that Next Gens have toward the family firm, however, these mainly refer to pursuing "a career in their family business,"[v] and not to the dilemma stated above. Scholars refer to employment in the firm, and not to the question of entitlement of the business and/or the wealth.
I Was Not the "Chosen One"
Growing up, it was already decided for me that I did not deserve the firm. As in any family, individuals are shaped by their unique perspective. So am I, the eldest child of our third generation. My cousin was the chosen one, expected to inherit the leading position being the daughter of the eldest son, while I was born to the younger sister. My uncle preferred his own daughter. He decided that I was not worthy of the firm, which was even more difficult to deal with because nothing was explicitly explained. Trying to figure out who I w as in these circumstances was complicated, exacerbated by the question of whether I still deserved the wealth. The family wealth felt like a mixture of burdens, responsibilities, and callings from my ancestors, need to justify myself and a constant reason to worry. I was afraid of failure being measured up to past successes, which were created by others. I was worried I’d let everyone down. I have not yet read a study that describes a similar mixture of feelings—just a few anecdotes. Like, for example, Phil Knight, the founder and owner of Nike, describing how he had to fight wealth's trial "to define" him. In his initial search he bought a Porsche and wore sunglasses everywhere.[vi] The good news is that finding purpose and meaning in later years helped me also enjoy and feel at ease with wealth. The bad news is, it is a long process that demands personal growth.
It is a Long Journey
My late grandparents, who I loved and adored, had expectations. I felt the weight of tradition. I was born into the family firm and did not have an identity that was separate from it. Being a Next Gen is a huge part of how I define myself. This is probably true for most Next Gens. How can I feel that I deserve anything when I do not know who I am? Finding the balance between being the next link in a chain to being an independent particle is the result of a long journey, which began early for me. Being born to the family that is connected by shared mission, history, and identity, what they think and expect has an enormous influence. A Next Gen receives implicit and explicit messages regarding how they should feel, think, and behave, like "don't come to the business." It should be no surprise that many Next Gens who feel that they want to control their own lives have been found to prefer not working for the family firm.[vii] My trajectory was first defined by family members from the outside. It took ye ars to regain my control and define my identity from the inside. Finding the balance between listening to my inner voice and outside voices is the result of this long journey.
Interestingly, the mistakes I made along the way, the actual and psychological losses that I endured as I was stumbling while trying to find my path—all these felt like the cost I had to pay. I was rebellious, lost money, and did not speak with my mother for a year. It was as if the mistakes alleviated the weight of wealth and allowed for a more relaxed attitude towards it. I kind of "paid for it" myself, didn't I? Finding the balance between the price one pays and the rewards one earns helps finding a justification for one’s own path and identity.
Looking Back—the Lessons I Learned
Looking back, finding my path has worked in mysterious ways. The less I searched for solutions outside, and the more I learned to give meaning to what I did, the more I felt peace of m ind. Finding my own purpose, which resulted in transforming the beautiful phenomenon of the family firm into research and teaching to other scholars and members of family firms, helped me resolve the entitlement issues. Turns out that when one co-creates her own path, it gives a feeling of competence and increases a sense of self.[viii] The feedback from listeners who tell me my insights heal them, fills up my heart. Knowing who I am made it possible to define what I deserve.
My three lessons were (1) finding out who I was as an individual, (2) not being afraid to make mistakes, and (3) learning what defines meaningful work for me.
After a long journey I realized that I am part of the family firm and its wealth, and it is part of me, regardless of what others think. I experienced the "paradox of choice,"[ix] where having more opportunities actually led to confusion and dissatisfaction. I had to learn that the family firm is not the only thing that defines me. I am confident and happy with the heritage and the lessons I can share with others. It is the result of a search for how I could give meaning to my actual and emotional inheritance. There will always be outside voices ridiculing or criticizing; however, it is the answers one finds inside that pave the way to the balance. It requires time to mature, but the possibilities to leverage wealth into contributions to others is an outcome worthy living for.
Nava Michael-Tsabari, PhD, is the founder and director of the Raya Strauss Center for Family Firm Research at the Coller School of Management, Tel Aviv University. Her dissertation from the Technion—Israel Institute of Technology was the first one on family firms in Israel. Her research examines emotions, organizational culture, and employment in family firms. She is a third-generation member of the Strauss family firm, a publicly traded multinational food conglomerate.
4.2 Do I Deserve the Business and/or Wealth I Will Inherit?
[i] Lisa A. Keister, “The One Percent,” Annual Review of Sociology 40, no.1 (January 2014): 347-367.
[ii] Thomas M. Zellweger and Joseph H. Astrachan, “One the Emotional Value of Owning a Firm,” Family Business Review 21, no.4 (December 2008): 347-363.
[iii] Michael Carney and Robert S. Nason, “Family Business and the 1%,” Business & Society 57, no.6 (July 2018): 1191-1215.
[iv]Bill Noye, Dominic Pelligana, Michelle De Lucia and Greg Griffith, “Family business—the balance for success: Colliding generational perspectives, reinvigorating successful family businesses,” The 2018 KPMG Enterprise and Family Business Australia survey report (Australia: KPMG Enterpr ise, 2018).
[v]Pramodita Sharma and Irving P. Gregory, “Four Bases of Family Business Successor Commitment: Antecedents and Consequences,” Entrepreneurship Theory and Practice 29, no.1 (January 2005): 13-33.
[vi] Phil Knight, Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike (New York: Scribner, 2016), 1-400.
[vii]Thomas Zellweger, Philipp Sieger and Frank Halter, “Should I stay or should I go? Career choice intentions of students with family business background,” Journal of Business Venturing 26, no.5 (September 2011): 521-536.
[viii]Daniel Mochon, Michael I. Norton and Dan Ariely, “Bolstering and restoring feelings of competence via the IKEA effect,” International Journal of Research in Marketing 29, no.4 (2012): 363-369.
[ix]Barry Schwartz and Andrew Ward, “Doing Better but Feeling Worse: The Paradox of Choice,” in Positive Psychology in Practice, eds. Alex Linley and Stephen Joseph (Hoboken: John Wiley & Sons, 2004), 86-104.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies est maintenant disponible en copie numrique et physique. Toutes les redevances de Enabling Next Generation Legacies sont versées au Fonds Telfer de l'Université d'Ottawa, qui aide les étudiants dans le besoin.Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, Abonnez-vous au bulletin d’information et courez la chance de gagner votre copie physique du livre Enabling Next Generation Legacies.
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En 2022 et 2023, l’Institut de l’héritage des entreprises familiales de l’École de gestion Telfer et le Family Business Network s’associent pour présenter le forum NxG Legacy, une série de huit tables rondes répondant aux grandes questions de la relève familiale en affaires. Ces questions sont tirées du nouvel ouvrage Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask, cosigné par les professeurs Peter Jaskiewicz et Sabine Rau de l’École de gestion Telfer.
À la fin mars, la toute première table ronde du forum NxG Legacy s’est intéressée à la question « Comment savoir si notre cellule familiale pourra un jour bien travailler ensemble? »
L’évènement était coanimé par les professeurs Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, qui étaient accompagnés pour l’occasion des panélistes Valentine Barbier-Mueller (Groupe SPG-Rytz) et Drew Everett (Bush Brothers & Company), tous deux membres d’entreprises multigénérationnelles et à même de témoigner des avantages et des défis de l’entrepreneuriat familial.
Valeurs communes et structures de gouvernance
Selon Valentine Barbier-Mueller, c’est en s’appuyant sur les mêmes objectifs et en voulant projeter les mêmes valeurs que la nouvelle génération de son entreprise familiale a su rester unie. Par exemple, son père et elle en sont venus à constater la complémentarité de leurs personnalités et de leurs différentes méthodes de travail. « On peut y trouver du positif. »
Drew Everett, lui, appartient à la quatrième génération d’une entreprise dénombrant quelque 95 membres d’une même famille à l’échelle des États-Unis. Pour évoluer de manière constructive, il leur a fallu trouver comment permettre à chacun d’y participer concrètement.
Certaines personnes avaient à cœur de jouer un rôle dans le succès de l’organisation, sans nécessairement tenir à y occuper un emploi. Différents modes de participation ont ainsi été mis sur pied, y compris diverses structures de gouvernance – conseil d’administration, conseil familial, fiducie privée et autres activités à dimension patrimoniale –, auxquelles s’ajoutent des évènements et des réunions familiales.
L’entrepreneur a ajouté qu’il ne fallait pas tarder à instaurer de solides systèmes de gouvernance. « N’attendez pas que l’entreprise en soit à sa quatrième génération ou répartie entre 95 personnes. »
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La formation, une alliée de taille
Toujours selon Drew Everett, la formation a été particulièrement bénéfique pour aider les membres de sa famille à bien travailler ensemble. Plusieurs d’entre eux ont participé à une série de cours sur les complexités des entreprises multigénérationnelles, la création de systèmes et la résolution de problèmes. Ils se sont ainsi dotés des mêmes notions de base, d’un même vocabulaire et d’une même compréhension quant aux besoins d’un grand groupe de copropriétaires.
Son organisation a également été épaulée par un spécialiste des entreprises familiales, qui les a aidés non seulement à cerner les éléments qui posaient problème, mais aussi à renforcer les liens de confiance et de solidarité au sein du groupe.
Communication et confiance générationnelle
Valentine Barbier-Mueller a dit s’entretenir plusieurs fois par jour avec ses sœurs pour favoriser les communications entre elles. « Les familles qui savent s’amuser ensemble ont de meilleures chances de rester soudées », a-t-elle ajouté. Elle a d’ailleurs recommandé aux familles d’apprendre à aimer passer du temps ensemble.
Pour elle, il est aussi essentiel d’accorder à chacun le bénéfice du doute et de se convaincre que tous aspirent aux mêmes objectifs.
Pour sa part, Drew Everett a encouragé les efforts concertés pour cultiver les liens familiaux. « Donnez aux membres l’occasion de fraterniser et d’apprendre à mieux se connaître », a-t-il conseillé.
Soutien à la relève familiale
Valentine Barbier-Mueller estime que pour les vétérans de l’entreprise, l’important est de clarifier les règles du jeu tout en favorisant l’unité familiale. Ils doivent aussi traiter l’ensemble de la relève sur un pied d’égalité. En plus de replacer l’organisation dans son contexte historique, ils doivent en évoquer les valeurs fondamentales pour assurer une continuité et créer des familles plus soudées.
Au terme de la discussion, Sabine Rau a tenu à souligner qu’il fallait faire des efforts pour bien travailler avec les membres de sa famille. « Ce n’est pas quelque chose qui va nécessairement de soi : il faut y mettre du sien. »
Prochain forums NxG Legacy
Le deuxième forum de la série s’est déroulé au début d’avril. On y posait la question suivante : « À quel moment doit-on créer un bureau de gestion du patrimoine pour administrer la richesse familiale? » Un résumé de l’évènement sera disponible sous peu.
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Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
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Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, respectivement directeur et collaboratrice à l’Institut de l’héritage des entreprises familiales (FELI) et membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous le commentaire d'un membre de la quatrième génération d'une entreprise familiale malaisienne sur une importante question.
« When and How Should Family Members Be Promoted in the Family Business? »
Commentary by Yoon Li Yong, Malaysia
Our family business, Royal Selangor International, is located in Kuala Lumpur, Malaysia. My great-grandfather started it in 1885. He was a tinsmith in the growing tin industry and began making products for households. We have never mined or smelted tin. Instead, we focus on adding value to tin. Our business has a strong brand and makes beautiful home products, many of which were designed in our workshop. The third generation was my father and three siblings. This generation internationalized the business to Europe, Australia, and the U.S. in the 1970s and built a network of offices, distributors, and wholesalers.
Today, we have a total of about 600 employees with most of us based in Kuala Lumpur. The family business is still privately held, and we have completed succession to the fourth generation. In our industry, product life cycles are long. Some of our evergreen products are twenty years old. However, the industry has shifted over the la st thirty years; living has become less formal. The household items and gifts industry has, therefore, gone through some consolidation with brands either being bought out or shuttered. One has to be very passionate to work in this business but, then again, being constantly surrounded with beautiful things is a pretty good motivation.
In the fourth (my) generation, most of my relatives have been in some way or form involved in the business. Today, only two of us—my cousin and I—work full time in the business. I am the managing director; he is the executive director. I was an engineer by training before I did my MBA in 2004. In 2005 I joined the business as a retail manager for a few years before taking over product, manufacturing, and marketing as a general manager. From there, I worked my way up to where I am now. So, how are family members hired and promoted? Let me highlight our rules and our values.
Our Rules
- Every family member has to work elsewhere for at least two years after leaving school.
- If a family member is good at what they are doing and fits the company's needs, they might be invited to work here.
- We engage our nonfamily directors and managers for hiring family members.
- Once a family member is invited, they apply for a vacant position and undergo the standard recruitment process.
- Every family hire reports to their head of department, who may not be a family member.
- Every family hire starts as a regular team member.
- If the head of the department is a nonfamily manager, they make promotion decisions, and twice a year, they review possible promotions and provide employees with feedback. On average, we promote good employees every two to two-and-a-half years. The family council, however, can fast-track family members who excel in their jobs.
Our Values
Our family council includes six members electe d every three years from eligible voting members of the family forum. We organize a large family retreat every eighteen months. At every second retreat, we elect a new family council. A critical outcome of past retreats was the creation of our family charter. Our philosophy is to work together to generate solutions that meet the needs of both the business and the family. We communicate, work together, and practice integrity and love. We see our most important priority as remaining united as a family through spending time together and providing understanding and support to each other. We should maintain a balance of work, family, and play. We encourage family members to contribute views and ideas, to ensure participation regardless of age or experience. We recognise our responsibilities to resolve conflict through a process, to listen and communicate, and to unite in the face of external threats. We value our success, history, and legacy; and through our family council and family foru m we work to pass on to the next generations what has been so ably passed on to us.
Our Family Vision
Our Family Vision is to propagate the Royal Selangor name globally to be synonymous with pewter and good design leading to a vital and dynamic brand. We recognise that employees are a valuable asset. We will recruit, develop, and retain outstanding talent, both family and nonfamily, based on merit. The business will continue to be majority-owned by the family, in order to maintain the legacy of Royal Selangor. The board of directors will have family and nonfamily members. Family members not directly involved will have their views and interests represented through an active family council, and an evolving charter of good family governance. The business will be a good corporate citizen through its interaction with the community.
Questions for Further Reflection
- Are you familiar with the history of your famil y business promoting family members?
- Do you agree with the practice of promoting family members in your family business?
- Do you think this practice should be updated? If so, how?
- Do you have a family constitution/charter detailing how family members are hired and promoted?
- If you want to be promoted, as a Next Gen, within your family business, what do you do?
- How do nonfamily managers and board members see the practice of promoting family members?
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies est maintenant disponible en copie numrique et physique. Toutes les redevances de Enabling Next Generation Legacies sont versées au Fonds Telfer de l'Université d'Ottawa, qui aide les étudiants dans le besoin.Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, Abonnez-vous au bulletin d’information et courez la chance de gagner votre copie physique du livre Enabling Next Generation Legacies.
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L’École de gestion Telfer est fière commanditaire principale d’une série de quatre événements Web organisées par The Globe and Mail Events. Chaque émission Web mettra l’accent sur l’un des quatre piliers soutenant notre vision d’un meilleur Canada, plus vert, plus en santé, plus heureux, plus riche et plus prospère, par le biais d’une entrevue avec un membre du corps professoral de l’École Telfer, suivie d’une discussion avec un groupe d’experts.
Les entreprises familiales représentent plus de 35 % du PIB réel du Canada et sont à l’origine de près de la moitié de tous les emplois du secteur privé, selon un rapport produit en 2019 par Entreprises familiales Canada et le Conference Board du Canada (en anglais). Pourtant, leur avenir n’est pas assuré. Alors que les baby-boomers quittent le marché du travail, les spécialistes croient que la prochaine génération est mal préparée à assurer la relève et à protéger cette partie cruciale de l’économie nationale. Quelles sont les compétences et connaissances nécessaires aux personnes qui prendront bientôt le relais à la tête des entreprises familiales?
Le professeur Peter Jaskiewicz, titulaire de la Chaire de recherche en Entrepreneuriat durable et premier directeur de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales de l’École Telfer, est l’un des experts qui abordent ces questions. Au cours de l’entrevue menée par Rita Trichur, rédactrice principale et chroniqueuse affaires pour le Globe and Mail, M. Jaskiewicz traite des entreprises familiales et explique à quel point l’absence de planification mène tout droit à l’échec lorsqu’il est question de la succession d’une entreprise.
L’entreprise : une affaire de famille
Les recherches du professeur Jaskiewicz découlent de son expérience personnelle. Le fait d’avoir grandi au sein d’une entreprise familiale d’instruments de musique en Pologne l’a initié à l’entrepreneuriat à un très jeune âge. Malheureusement, à la suite du décès soudain et inattendu de son oncle, l’absence d’un plan de relève a mené à des conflits familiaux majeurs. Six mois plus tard, l’entreprise jadis bien établie dans la communauté et dotée d’une clientèle fidèle fermait définitivement ses portes.
Cette expérience a inspiré Peter Jaskiewicz à aider d’autres entreprises familiales afin de leur éviter de subir le même sort. Il a également constaté que son expertise pouvait renforcer non seulement les entreprises familiales, mais aussi l’économie mondiale. Pendant l’émission Web du Globe and Mail, il explique que le tiers des entreprises familiales européennes risquent de disparaître en l’absence de soutien et de préparation de la relève. Voilà qui représente une partie importante de l’économie européenne en matière d’emplois, de croissance et de contribution à la collectivité.
Le professeur Jaskiewicz mentionne deux erreurs courantes qui donnent lieu à des plans de relève d’entreprises familiales mal conçus :
- Les membres de la nouvelle génération ne sont pas considérés comme des partenaires dans la planification de leur intégration, mais plutôt comme des enfants dans l’entreprise familiale. Par conséquent, ces personnes ne peuvent prendre conscience de leur valeur dans l’entreprise et, surtout, de leur contribution à la collectivité.
- La communication à l’intérieur de la famille est souvent implicite. Cependant, le point de vue de la génération plus âgée ne correspond pas forcément à celui de la nouvelle génération, qui est facilement tenue pour acquise. Une communication ouverte et franche doit être encouragée dès que possible et même initiée dès la petite enfance, au du repas du soir par exemple.
Voir aussi : Smart succession planning key to future prosperity for family businesses(en anglais seulement)
Savoir accepter l’aide proposée
Patricia Saputo, cofondatrice et présidente exécutive du conseil d’administration et conseillère stratégique chez Crysalia, a pris part au groupe d’experts aux côtés de Arjan Stephens, président chez Que Pasa Mexican Foods et vice-président directeur chez Nature’s Path Foods, et de Margaret Hudson, présidente et chef de la direction de Burnbrae Farms Limited.
Mme Saputo, qui est membre du Cabinet de leadership stratégique de l’École Telfer, partage l’avis de Peter Jaskiewicz quant au besoin de communiquer. Selon elle, il peut être difficile de parler des conflits familiaux. De nombreuses familles pourraient bénéficier d’une aide extérieure; ses membres peuvent être en mesure de gérer une entreprise, mais cela ne veut pas dire qu’ils sont aussi aptes à planifier la relève. Il existe un réseau de professionnels capables de les aider, dont Crysalia, une entreprise cofondée par Patricia Saputo dans le but de soutenir les familles en affaires depuis plusieurs générations.
Margaret Hudson est également d’accord, ajoutant que sa famille a fait appel à des conseils externes au cours des vingt dernières années. La création de structures tels que des conseils de famille et d’actionnaires est avantageuse, tout comme le transfert des connaissances concernant l’entreprise à la prochaine génération.
Écoutez l’événement complet : L’avenir des entreprises familiales.
Commencer dès le plus jeune âge
Les experts conviennent que le fait d’impliquer la prochaine génération dès son plus jeune âge est essentiel pour qu’elle se joigne à l’entreprise familiale. Margaret Hudson et Arjan Stephens ont tous deux parlé de leur engagement en tant qu’enfants dans l’entreprise : la première ramassait des œufs sur la ferme familiale à l’âge de huit ans, alors que le second travaillait dans les restaurants de la famille en tant que commis débarrasseur. Non seulement ont-ils acquis une meilleure compréhension de l’entreprise, mais ils ont aussi pu voir les sacrifices, la passion et l’énergie de leurs parents et de leur famille.
Tous les spécialistes s’accordent pour dire qu’il est important de mettre en place des protocoles quant à l’entrée en poste des membres de la famille dans l’entreprise. Comme le fait remarquer Arjan Stephens, la prochaine génération doit travailler fort et démontrer sa valeur : « Les gens ne vont pas forcément vous respecter simplement parce que vous vous appelez Stephens. Vous devez le mériter et pour ça, il vous faut être un bon joueur d’équipe. »
L’Institut de l’héritage des entreprises familiales
Le professeur Jaskiewicz et ses collègues de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales ont mis en commun leurs années de recherche internationale et d’expérience pratique afin de mettre sur pied l’Institut à l’École Telfer.
Peter Jaskiewicz publiait récemment un ouvrage qui fait déjà autorité, Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask. Avec sa coauteure et collaboratrice à l’Institut, Sabine B. Rau, ils ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération. Fort de l’apport de quelque 100 collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions visant à susciter la réflexion.
Abonnez-vous au bulletin d’information de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et courez la chance de gagner le livre Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions that Next Generation Members in Enterprising Families Ask (vous devez disposer d’une adresse de livraison au Canada).
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Trouver réponse à ses questionnements : essentiel? Encore faut-il se poser les bonnes questions! Dans notre société actuelle où l’on trouve tout et son contraire, savoir formuler la bonne question, c’est aussi faire preuve d’une volonté à comprendre les besoins d’autrui.
Or, pour la relève de l’entreprise familiale, ces questions n’ont pas trouvé réponse; et pour cause, celles-ci n’ont pas encore été posées. De fait, il y a bien souvent un fossé entre les aspirations de l’ancienne génération et les préoccupations et besoins de la nouvelle. S’ajoute à ceci une recherche universitaire qui s’intéresse davantage à la génération en place, puisque c'est elle qui tient les rênes de l’entreprise. C’est cette réalité qui a conduit Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, tous deux professeurs à Telfer, à se demander quels étaient réellement les besoins et les aspirations des membres de la nouvelle génération dans l’entreprise familiale.
Pour y répondre, les deux spécialistes ont interrogé les premières personnes intéressées, à savoir la génération montante, pour en connaître les avis, les approches et les préoccupations – une enquête qui a débouché sur une toute récente publication, disponible à présent en version papier : Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask. L’ouvrage réunit ainsi les trente-cinq questions brûlantes du moment pour de jeunes repreneuses et repreneurs du monde entier, auxquelles répondent des universitaires et des familles entrepreneuriales de renom.
D’où viennent ces questions? Le FFI Practitioner, revue en ligne du Family Firm Institute qui y a dernièrement consacré un article, en décrit la genèse : une série d’entrevues formelles et informelles réalisées sur plusieurs années avec les jeunes et anciennes générations de près de 100 entreprises familiales. De ces entrevues s’est en effet très vite dégagée une fracture entre les enjeux vécus par ces différentes générations : constatant un réel besoin de prêter davantage d’attention au point de vue de la relève, Peter Jaskiewicz et Sabina Rau ont alors recueilli toutes les questions soulevées et sollicité divers avis, aboutissant à la liste de questions que nous connaissons.
En proposant, pour chacune de ces questions, les commentaires de la jeune génération sur les réflexions menées par de célèbres universitaires et cadres, l’ouvrage vise à engager le dialogue plus qu’à livrer des réponses toutes faites. D’intérêt tant pour les universitaires que pour les cadres ou leurs entreprises, cette approche originale offre donc un regard nouveau sur le sujet de l’entreprise familiale, réunissant des quatre coins du monde les tenants de ce milieu autour des questionnements de la relève d’aujourd’hui.
C’est à partir notamment de ces recherches que Peter Jaskiewicz et Sabrina Rau, membres du nouvel Institut de l’héritage des entreprises familiales de Telfer, travaillent à combler le fossé intergénérationnel au sein des entreprises familiales. Abordent également ces enjeux des programmes spécialisés tels que le Certificat en propriété responsable dont le but est de préparer les membres de la nouvelle génération à reprendre le flambeau, et de favoriser des relations saines et durables en famille comme en entreprise.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial – et travaille à poser les bonnes questions! –, visitez l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et abonnez-vous à notre bulletin électronique.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous la réponse à une question pressante qui se pose aux entreprises familiales.
L’article suivant (dans sa version originale anglaise) présentera le commentaire d’une personne de la prochaine génération au sein d’une entreprise familiale.
How Can I Prepare Myself to Work Effectively With My Fellow Family Owners?
Response by Peter Jaskiewicz and Elizabeth Tetzlaff, Canada
A PricewaterhouseCoopers survey of 956 Next Gens in 2019 from sixty countries and territories found that Next Gens have big plans.[i] With 70 percent of these Next Gens actively engaged in the family business, by 2025; 41 percent expect to be executive directors (i.e., owner-managers); 29 percent anticipate being majority shareholders; 15 percent plan on being involved in business governance, and the other 15 percent expect to become non-executive directors. In other words, 85 percent share the ambition of becoming owners of their families’ businesses.
As Marvel’s Uncle Ben reminds Peter Parker, “with great power comes great responsibility.”[ii] Ambition, like power, has its own counterweight—obstacles. So, it coul d be said, “with great ambition come great obstacles.” Despite their ambition, 52 percent of Next Gens have yet to be given the responsibility of a special project, and despite being “deeply engaged” in the family business, 64 percent of them admit that they are not being used as a sounding board. Worse still, 10 percent of these Next Gens feel unheard: “I make suggestions, but they are hardly ever listened to.” These statistics echo the sentiment that Next Gens shared with us: We are ambitious and want to work effectively as owners, but how can we prepare for that ourselves?
Ambition, Abilities, Approach, and Acceptance
In our experience, effective Next Gens have their “A game,” which includes four As—ambition, abilities, approach, and acceptance.[iii]
Ambition. To have ambition is to have determination and a strong desire to achieve or see something to completion.[iv] For Next Gens, this desire could speak not only to their desire to succeed as the successor, but also their determination to improve upon the advancements made in the family firm. Indeed, on one hand, we have met Next Gens who lacked ambition, stating: “I will never be as good as the incumbent.” On the other hand, we have met ambitious Next Gens who were keen to learn how to accelerate their own development and were eager to leave their mark. For instance, they talked about projects to reduce carbon emissions of the family firm, unify the family before spinning off outdated business units, or implement plans in the family office to sell investments that do not comply with environmental and social standards. Without their ambition, these behaviors might not take place. Ambition is thus the first necessary quality that Next Gens need to possess. However, in order for it to be beneficial and not destructive, ambition, like energy, needs a value-oriented direction.
Abilities. Abilities help to harness ambition and give it direction. Abilities are commonly equated with accounting degrees or strategy MBAs. However, the abilities that make effective family owners are much broader and include having good people skills, being able to motivate others on the team, having healthy coping mechanisms to deal with stress, and being able to approach conflict constructively. In his biography, Charles Bronfman—the second-generation former co-leader of Seagram—describes many effective decisions that he and his brother Edgar made, but Charles also discloses that his biggest mistake was to suppress his thoughts when his brother and his brother’s son brought forward proposals that were driven by their personal interests rather than business sense.[v] Charles says that he saw the problems of the family’s investment ideas but admitted that he did not use his veto right because he felt pressured to comply and wan ted to avoid conflicts. From Charles’s story, we learn how important it is for family owners to have an encompassing range of soft skills. We can also see that ambitions that are not properly guided can ruin the family business.
Approach. Having the right abilities equips the owner with a foundation onto which they can add an effective approach to decision-making processes in family business. In our experience, as long as all parties involved feel that their voices are heard and accounted for, family owners are able to make controversial decisions (e.g., How do we deal with an underperforming family manager?)—even if they do not fully agree with each other to start with. Otherwise stated, Next Gens need to understand what constitutes a fair process, communicate, and then implement such processes.[vi] We have witnessed, firsthand, good decisions failing because the family did not use an approach that allowed those involved to feel that they were all on equal footing in the decision-making process.
Acceptance. Finally, having the ambition and the ability together with the right approach leads Next Gens to the door, but in order to open it, a key is necessary: acceptance. It is not uncommon to experience the disheartening feeling of meeting everyone, having them congratulate you on the new board appointment, and then ignore you for the rest of the meeting (or the next five-to-ten years). This does not mean that the Next Gen will not be accepted, it simply means that Next Gens will need to accept that it is necessary to prove themselves in order to be recognized. Learning about ownership can look like attending family council meetings, being a board observer (visitor) in board meetings, and assuming formal roles in student groups, local not-for-profits, or regional family business associations. Rather than passively waiting for acceptance, Next Gens need to proactively work tow ard it. In other words, if Next Gens are able to commit to proving themselves outside and inside of the family business, then they will be more likely accepted as Next Gen leaders.
In summary, Next Gen owners’ effectiveness is an outcome of their ambition, abilities, approach, and acceptance. If the senior generation does not share influence and does not treat Next Gens as owners, the latter will be less effective. Similarly, fellow Next Gen owners can be destructive. If they are poorly prepared and immature, they can torpedo processes and push away effective Next Gens. Therefore, families and Next Gens need to do their part to ensure that none of the future owners become the Achilles heel of the family and the bottleneck of their enterprise(s). Families whose Next Gens bring their “A game” are more likely to make a difference for their families, enterprises, and communities.
Premier directeur de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, le professeur Peter Jaskiewicz a coécrit le livre Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions that Next Generation Members in Enterprising Families Ask. Il est professeur titulaire en entreprises familiales à l’École de gestion Telfer, où il dirige la Chaire de recherche en Entrepreneuriat durable.
Elizabeth Tetzlaff est candidate au doctorat à l’École de gestion Telfer. Ses recherches portent sur les questions de santé mentale au sein des familles d’entrepreneures et d’entrepreneurs, de même que leurs effets sur la santé et la vitalité des entreprises familiales. Elle travaille en parallèle à une étude financée par le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH) sur l’influence qu’exercent les différences au sein des familles sur la réussite et la pérennité de l’entreprise familiale.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies est offert en version numérique dès maintenant. La sortie de l’exemplaire imprimé est prévue en février 2022. Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales.
Références
[i]« Agents of change: Earning your licence to operate », PwC’s Global NextGen Survey (Allemagne : PwC, 2019), 1-26.
[ii] Spider-Man, film de Sam Raimi (2002; Culver City, CA : Columbia TriStar Home Entertainment), DVD.
[iii] Mira Bloemen-Bekx, Enriching the Early Phases of the Succession Process: An Explanation of the Role of Social Mechanisms in Business Families (thèse de doctorat, Hasselt University, 2019). Note de l’auteure et de l’auteur : Mira Bloemen-Bekx parle d’ambition, d’aptitudes et d’acceptation.
[iv] Définition en anglais : Oxford English Dictionary, 3rd ed. (2001), s.v. « ambition ».
[v] Charles Bronfman et Howard Green, Distilled: A Memoir of Family, Seagram, Baseball, and Philanthropy (New York : HarperCollins, 2017).
[vi] Ludo Van der Heyden, Christine Blondel et Randel S. Carlock, « Fair Process: Striving for Justice in Family Business », Family Business Review 18, no 1 (mars 2005), 1-21.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
La relève d’une entreprise familiale, c’est plus qu’un transfert de propriété : c’est aussi l’héritage d’une tradition. Or, la difficulté de trouver le juste équilibre entre la nécessité de moderniser l’entreprise et le désir de rester fidèle à la vision de celles et ceux qui l’ont créée est source de tensions au sein des familles.
Des études ont révélé que le poids de l’histoire et de la tradition de ces entreprises entravait le changement. En effet, quand le respect strict de la tradition prime sur tout le reste, il laisse peu de place à la prise de risques et à l’innovation.
Cela dit, comme l’explique le professeur Peter Jaskiewicz, titulaire de la Chaire de recherche universitaire en entrepreneuriat durable de l’École de gestion Telfer et coauteur d’un article récemment publié dans The Conversation, il faut résister à la tentation d’abandonner la tradition. Pour illustrer son importance, l’article puise dans la philosophie grecque, évoquant le fameux bateau de Thésée et l’Œdipe de Sophocle, et établit un parallèle avec la populaire série Succession, de HBO, dans laquelle la tradition est à la fois un avantage et un handicap.
D’après cet article, adapté d’une publication antérieure dans la revue Family Business Review, la relève ne doit ni rejeter la tradition, ni s’y accrocher, mais plutôt la réinterpréter sous un jour nouveau. La mémoire collective y contribue grandement : la nouvelle génération a beaucoup à apprendre des générations qui l’ont précédée, des réalisations qu’elles ont accomplies et de leur résonance dans le monde d’aujourd’hui. Il en va de même des rituels, qui confèrent une structure à la tradition, mais qui doivent évoluer avec leur temps.
Le renouvellement de la tradition forme le ciment qui unit l’ancienne et la nouvelle génération et contribue à la prospérité de l’entreprise. Le nouvel Institut de l’héritage des entreprises familiales de Telfer, dont le professeur Jaskiewicz est le premier directeur, aide les membres d’entreprises familiales à resserrer leurs liens et à stimuler l’innovation sans pour autant renier l’identité et la tradition fondatrices de l’entreprise. L’acquisition et l’application de connaissances facilitent la transmission des entreprises familiales d’une génération à l’autre, un facteur crucial pour la santé de l’économie canadienne.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et abonnez-vous à notre bulletin électronique.
Peter Jaskiewicz, premier directeur de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, est également professeur titulaire en entreprises familiales à l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa, où il dirige la Chaire de recherche en entrepreneuriat durable. Il a également coécrit le livre Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Ses travaux lui ont valu de nombreux prix et ont été reconnus parmi les plus influents au monde en 2013, en 2015 et en 2017. Le professeur a présenté les résultats de ses recherches aux députées et députés du Parlement européen, à la Commission européenne et au personnel de l’Organisation des Nations Unies. Par ailleurs, il a également travaillé avec l’administration fédérale au Canada. Actuellement, ses recherches mettent l’accent sur les antécédents d’entrepreneuriat transgénérationnel et la réputation d’entreprise dans les entreprises familiales et les entreprises fondées par le premier dirigeant. De plus, il mène des recherches sur l’héritage organisationnel des patrimoines entrepreneuriaux, la répartition de la rémunération des gestionnaires et la dynamique familiale dans ces entreprises.
- Catégorie : Diplômés aux commandes
La réussite de Brennan Loh, diplômé de l’École de gestion Telfer, l’inspire à soutenir et à guider la nouvelle génération d’entrepreneures et d’entrepreneurs.
Il n’y a pas deux chemins semblables qui mènent à la réussite, mais certains sont plus sûrs que d’autres. Celui qu’a tracé Brennan Loh est une bonne voie à suivre pour les entrepreneures et entrepreneurs en herbe. Aujourd’hui membre de la haute direction de Shopify, ce diplômé de l’École de gestion Telfer s’est lancé tôt dans l’aventure, s’est constitué un réseau et a su saisir les occasions. Son parcours l’ayant mené dans les hautes sphères du monde des affaires canadien l’inspire à soutenir la jeune génération à Telfer par de généreux dons, son investissement personnel et des activités bénévoles.
Se lancer tôt
Brennan a toujours eu un lien étroit avec l’entrepreneuriat. Enfant, il rêvait de démarrer une entreprise, de bâtir quelque chose à partir de rien. Son penchant naturel pour l’entrepreneuriat n’y est pas étranger, mais il a aussi trouvé l’inspiration auprès de son père, un Singapourien qui a immigré au Canada.
Après avoir perdu son emploi, cet homme a pris le risque de créer son entreprise pour subvenir aux besoins de sa famille. Fier de son père, Brennan a également compris l’importance de cultiver l’esprit d’entreprise chez les personnes qui y aspirent, mais aussi chez celles qui y sont contraintes financièrement. Il s’est inscrit à Telfer en 2007, déterminé à développer ses qualités d’entrepreneur. Impatient de s’y mettre, il a adhéré au Club des entrepreneurs avant même le début des cours. Un tel enthousiasme promettait beaucoup pour son avenir.
Le Club a été pour Brennan un lieu de rencontre accueillant et stimulant, où il a fait la connaissance de personnes partageant sa passion. Il y a beaucoup appris et, dans ce milieu rassurant, il a pu faire des tentatives audacieuses, sans succès, mais sans crainte d’en subir les conséquences personnelles ou financières. Très attaché au Club, il a fait partie de sa direction pendant quatre ans, dont deux à la présidence.
« Le Club des entrepreneurs était un terrain idéal pour Brennan, affirme le professeur Stephen Daze, entrepreneur en résidence Dom Herrick à l’École de gestion Telfer. Il sait depuis toujours comment créer de la valeur pour les commanditaires et motiver les autres. C’était déjà un entrepreneur obstiné, et il l’est encore aujourd’hui! »
Se constituer un réseau pour multiplier les possibilités
En entrepreneuriat, il ne faut jamais faire cavalier seul. Là encore, Brennan en est la preuve incarnée. Dans le cadre d’un cours de troisième année, il a créé, avec deux amis de la Faculté de génie de l’Université d’Ottawa, une jeune entreprise de technologie nommée Avitu. À la fin de l’année scolaire, tous trois ont décidé de maintenir les activités de leur jeune pousse.
Cet été-là, ils travaillaient avec acharnement au projet Avitu dans un appartement surchauffé jusqu’à ce qu’un autre ancien étudiant de l’Université leur offre de partager les locaux de Shopify. Cet homme, c’est Harley Finkelstein, diplômé du programme conjoint de licence en droit et de maîtrise en administration des affaires, alors principal responsable de plateforme chez Shopify. Brennan a profité de la proximité avec Shopify pour discuter chaque semaine de pratiques éprouvées et de stratégies d’affaires avec Harley. En fait, le dévouement et les efforts acharnés des trois associés de Avitu ont tellement impressionné Harley et la haute direction de Shopify que l’entreprise leur a offert des emplois.
Saisir les occasions et en récolter les fruits
Brennan travaillait plus de 40 heures par semaine chez Shopify lorsqu’il a obtenu, en 2011, son baccalauréat en sciences commerciales spécialisé en marketing. Malgré les efforts énormes qu’il a dû déployer pour terminer ses études en travaillant à temps plein, l’expérience qu’il a acquise a renforcé sa confiance en lui et l’a incité à s’attaquer à de plus grands défis au sein de l’entreprise.
En une dizaine d’années, Brennan a contribué à faire de Shopify le géant du commerce électronique qu’il est aujourd’hui. Son ascension au sein de l’entreprise a de quoi impressionner : de responsable du développement des affaires, il est passé au poste de directeur du développement des affaires, puis à celui de directeur des marchés internationaux. Il a pris part à des projets variés, notamment des productions média et Shopify Rebellion, la branche de sports électroniques de l’entreprise.
Aujourd’hui directeur de la marque et des partenariats de marketing, Brennan confie que sa motivation vient en partie de sa fierté d’avoir réussi des projets qu’il croyait voués à l’échec. Malgré son parcours et ses réalisations remarquables, il reste modeste et n’aime pas attirer l’attention sur lui. D’ailleurs, à l’époque où il voyageait fréquemment pour son travail, il s’amusait du fait que peu de gens au siège social de Shopify savaient qui il était.
Un parcours inspirant au profit de la jeune génération
De nature humble, Brennan est prompt à louanger les personnes qui l’ont généreusement aidé à lancer et à propulser sa carrière. Il est reconnaissant à ses professeures et professeurs, à ses camarades et à ses collègues à Shopify de leur confiance et de leurs encouragements.
À son tour, Brennan s’inspire de sa réussite pour soutenir et guider les entrepreneures et entrepreneurs en devenir à Telfer. En tant que mentor officieux auprès de ces jeunes, il les encourage à chercher dès maintenant les occasions qui pourraient façonner leur avenir. Pour les aider à étendre leur réseau, il reste actif au sein du conseil d’administration du Club des entrepreneurs, à titre de conseiller. Enfin, pour les motiver et les soutenir, il agit comme mentor au Garage Démarrage du Carrefour de l’entrepreneuriat. Il est également investisseur providentiel dans le domaine des technologies.
Brennan a établi la Bourse Loh pour l’expérience entrepreneuriale, en appui aux initiatives audacieuses. Cette bourse offre aux étudiantes et étudiants de n’importe quelle faculté de l’Université d’Ottawa du soutien financier et du mentorat pendant leur cheminement entrepreneurial. « Il faut donner aux entrepreneures et entrepreneurs en herbe la possibilité d’échouer sans risque, soutient Brennan. Une des façons de le faire, c’est de leur fournir un filet de sécurité financière qui leur permettra de se consacrer à leur projet entrepreneurial pendant quatre mois, avec un coût minimal de renonciation à leurs études (en d’autres mots, en obtenant des crédits). J’aimerais que les universités fassent le pari de favoriser l’innovation entrepreneuriale de la population étudiante. »
En reconnaissance de sa contribution généreuse et intelligente, l’École de gestion Telfer a décerné à Brennan le Prix du jeune donateur de l’année 2021. Cet honneur pose un autre jalon dans sa carrière remarquable.
Si vous souhaitez soutenir l'expérience des étudiants à l'École de gestion Telfer, cliquez ici pour faire un don au Fond Telfer Nation. Pour plus d'informations, n'hésitez pas à contacter un membre de notre équipe.
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