Le développement du leadership grâce au programme de MBA pour cadres de Telfer

Le développement du leadership grâce au programme de MBA pour cadres de Telfer

Le professeur Craig Dowden s’intéresse depuis toujours aux motivations des gens. Il est également fasciné par les personnalités : celles des personnes, mais aussi celles des organisations. C’est pour cette raison qu’il a choisi de faire un doctorat en psychologie et en affaires. En quelques dizaines d’années de carrière, il a donné de nombreuses conférences et il a accompagné et formé des PDG, des fondatrices et fondateurs d’entreprises et des têtes dirigeantes dans divers secteurs. Il est également l’auteur de deux succès de librairie, Do Good to Lead Well: The Science and Practice of Positive Leadership et A Time to Lead: Mastering Your Self… So You Can Master Your World, et de nombreux articles publiés dans Forbes, Fast Company, Psychology Today et CEO World.

Le leadership, une pratique humaine

Dans le cours du programme de MBA pour cadres de Telfer qu’il donne sur le développement du leadership, il amène les étudiantes et étudiants à repenser non seulement leur style de leadership, mais aussi leur personnalité de leader. « Le leadership n’est pas un ensemble de théories abstraites, explique-t-il. C’est une réflexion consciente sur nos comportements, nos relations et nous-mêmes. C’est d’abord la connaissance de soi et ensuite l’influence qu’on exerce sur notre entourage. »

Partisan du développement du leadership factuel, Craig Dowden en est venu à enseigner à Telfer parce qu’il souhaitait joindre la rigueur intellectuelle à la pratique. « Si vous cherchez le mot leadership dans Google, vous obtiendrez des millions et des millions de résultats différents, dit-il. Mais le leadership est rarement considéré comme une pratique factuelle, c’est-à-dire fondée sur des données. » Au lieu de s’en tenir aux tendances et aux modèles de réussite, il s’appuie sur la recherche pour enseigner des principes qui peuvent directement être mis en pratique.

L’apprentissage par l’action, la réflexion et la pratique

Craig Dowden adopte une approche d’enseignement pratique et interactive. En classe, il présente des études de cas, favorise l’accompagnement par les pairs, organise des discussions en petits groupes et invite des conférencières et conférenciers qui traitent de sujets concrets. « Je n’ai aucune envie de lire des diapositives devant une classe », dit-il. Il sait que les professionnelles et professionnels chevronnés apprennent mieux dans l’action et la réflexion. L’accompagnement par les pairs, par exemple, donne aux cadres l’occasion de mettre en pratique leurs comportements de leadership et d’en observer les effets pour en tirer plusieurs leçons. C’est un bon moyen d’accélérer l’assimilation des notions et l’acquisition de compétences.

Leadership ne rime pas avec expertise

Craig Dowden accompagne et forme des cadres pour en faire de véritables leaders. Les promotions à des postes de haute direction récompensent généralement l’expertise, la détermination et le rendement personnel, mais le professeur aime rappeler à ses étudiantes et étudiants cette judicieuse citation de Marshall Goldsmith : « Ce qui vous a mené ici ne vous mènera pas là-bas ».

Dans les hautes sphères, le leadership ne signifie pas qu’il faut avoir réponse à tout. Il s’agit de rassembler les gens autour d’un but commun et de soutenir leur réussite. Craig Dowden constate que les têtes dirigeantes ont trop souvent tendance à se focaliser sur les tâches et les résultats au point d’en oublier les personnes. « Bien sûr que l’excellence opérationnelle compte, mais le succès durable dépend de la façon dont les leaders se comportent et mobilisent les autres », soutient-il.

Par une rétroaction et une réflexion structurées, il amène les étudiantes et étudiants à s’interroger sur leurs intentions et leur influence. « Il ne suffit pas d’avoir de bonnes intentions; pour obtenir les résultats voulus, il faut comprendre les effets de nos comportements sur les autres », explique-t-il. Il invite ses étudiantes et étudiants à se poser des questions : « Qu’est-ce que je cherche à obtenir avec ce comportement? Quels sont les effets de mon comportement? Est-ce qu’il me permet d’atteindre mon objectif? » Les réponses à ces questions peuvent enclencher un changement dans la bonne direction.

Les fondements du leadership évolutif

Au fil du programme de MBA pour cadres, bon nombre de personnes passent de l’expertise fonctionnelle à une forme plus évoluée de leadership. Craig Dowden affirme que ce changement est le fruit du développement de trois qualités essentielles.

La première, c’est l’humilité. « Les leaders inspirants ne cherchent pas à se mettre sous les feux de la rampe, mais braquent les projecteurs sur les autres, illustre-t-il. Ces personnes font en sorte que les gens se sentent reconnus et entendus. Elles résistent à la tentation de s’asseoir sur leurs lauriers et restent ouvertes et adaptables. » L’humilité inspire la confiance et nourrit l’innovation. Elle favorise la croissance de l’organisation.

La deuxième qualité que le professeur s’efforce de cultiver dans son cours de développement du leadership, c’est la curiosité. Dans un monde des affaires complexe et en perpétuel changement, les leaders doivent poser des questions au lieu d’attendre des réponses. Les organisations qui accueillent une diversité de points de vue jouissent d’un effectif plus avisé et créatif.

Enfin, Craig Dowden insiste sur l’importance de l’empathie dans le développement du leadership. « Avoir de l’empathie, ce n’est pas éviter les décisions difficiles, c’est comprendre vraiment les sentiments des autres », explique-t-il. C’est ce que soutient la recherche : « L’empathie est l’un des plus puissants facteurs d’excellence et de leadership éthique, poursuit-il. Le leadership empathique est un moteur de mobilisation, de fidélisation et de bien-être psychologique. »

Ces trois qualités prendront une importance primordiale avec l’essor de l’IA.

La connaissance de soi : difficile, mais cruciale

Le lien est clairement établi entre leadership efficace et connaissance de soi. Pourtant, c’est l’une des compétences les plus difficiles à développer. Craig Dowden souligne que les préjugés égocentriques sont les principaux obstacles à la connaissance de soi. Il en donne un exemple : « Selon des études, les leaders estiment avoir des aptitudes supérieures à la moyenne pour la communication. Or, quelle est la principale raison des démissions dans les organisations? Une mauvaise relation avec une supérieure ou un supérieur. C’est la preuve que bien des leaders surestiment leurs compétences en communication. »

La qualité de la rétroaction que reçoivent les leaders est un autre frein à la connaissance de soi. « La rétroaction est le point de départ de la connaissance de soi et du développement personnel, mais à mesure que les leaders grimpent les échelons, la rétroaction honnête se fait plus rare, observe le professeur. En cause, la crainte de s’exposer à des représailles. Cette importante lacune freine la croissance des leaders. Les leaders acceptent de changer leurs comportements après être restés suffisamment longtemps dans une position inconfortable. C’est pourquoi les étudiantes et étudiants sont amenés à faire des exercices de rétroaction structurée, de réflexion et d’évaluation dans mon cours et tout au long du programme. »

Le leadership authentique

Comment rester authentique lorsqu’on doit diriger une organisation dans un contexte de changement et d’ambiguïté? Selon Craig Dowden, il faut incarner des valeurs. Il cite Alan Mulally, ancien PDG de Ford, qui définit le leadership authentique comme « la cohésion entre les valeurs, les croyances et les comportements ». Mais il va plus loin : « Quand les leaders se conduisent de manière inhabituelle, ils perdent vite la confiance de leur équipe. Nos valeurs sont notre boussole quand on ne sait pas quelle direction prendre. Les leaders qui incarnent leurs valeurs conservent leur influence. » Ses années d’expérience auprès de cadres supérieurs lui ont appris une chose : les leaders regrettent de ne pas avoir appris plus tôt à poser des questions et à demander de l’aide. Bon nombre craignent de perdre toute crédibilité s’ils avouent ne pas connaître les réponses. Or, c’est tout le contraire. « Les leaders qui sont capables de dire “je ne sais pas, mais nous trouverons la réponse ensemble” inspirent confiance et favorisent le bien-être psychologique. » C’est là l’objectif de Craig Dowden et du programme de MBA pour cadres de Telfer : faire comprendre aux étudiantes et étudiants que le leadership passe non pas par la résolution de problèmes, mais par la collégialité.

Préparer les leaders pour l’avenir

Quand on lui demande quelles compétences professionnelles seront les plus importantes à l’avenir, Craig Dowden a une réponse toute simple : la connaissance de soi et des autres. « Avec l’essor de l’IA, les compétences humaines prendront encore plus d’importance, parce qu’il sera difficile de battre l’IA sur le terrain de l’expertise : c’est elle qui fera tout le travail intellectuel. Et qu’est-ce qui différencie l’être humain de l’IA? Son humanité. Sa capacité d’entrer en relation, de nouer des liens de confiance et de manifester de l’empathie. Toutes ces compétences seront extrêmement importantes. On constate déjà une frustration chez les gens lorsqu’on les dirige vers un agent d’IA. Nous avons soif de relations humaines. Les compétences humaines procureront un avantage concurrentiel. Malheureusement, les occasions de les appliquer se font de plus en plus rares. Ces compétences qui seront si cruciales demain sont les plus négligées aujourd’hui. Nous devons investir davantage dans l’intelligence émotionnelle, et je suis ravi que Telfer ait mis cette dimension au centre de son programme. »

Craig Dowden est un grand amateur de basketball et il adore voyager. Fait amusant que peu de gens savent sur lui : dans son enfance, on le surnommait « l’œuf ». « J’étais très grand, mince et maladroit, confie-t-il. Dans mon quartier, les enfants faisaient souvent la course, et vous savez ce qu’on dit : « le dernier arrivé est un œuf pourri! ». Devinez qui arrivait toujours le dernier! »