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- Catégorie : La voix des étudiants
Au niveau mondial, le Canada se classe comme étant l’un des pays les plus propices à l’entrepreneuriat. On l’explique non seulement par la facilité des démarches pour la création d’entreprises, mais aussi par son cadre législatif favorable et ses divers programmes de soutien aux entrepreneurs. Avec un tel contexte, on pourrait s’interroger sur l’origine des inégalités qui caractérisent l’entrepreneuriat féminin de nos jours. Un rapport du Women Entrepreneurship Knowledge Hub a tenté de démontrer que le réel problème de l’entrepreneuriat féminin au Canada se situe non pas au niveau de la création des entreprises, mais surtout au niveau de leur croissance et de leur développement. Dans un environnement où de nombreuses conditions sont réunies, mais qui se heurte encore à des difficultés, réfléchissons ensemble sur l’avenir de l’entrepreneuriat féminin au Canada.
Un contexte favorable
Le Canada est un pays dont le contexte est favorable au développement de l’entrepreneuriat, et particulièrement de l’entrepreneuriat féminin. En effet, s’ajoutant au cadre législatif qui vise à garantir l’égalité des sexes dans le milieu du travail, on retrouve la présence de politiques et de programmes publics dont le but est d’assurer le développement de l’entrepreneuriat féminin. C’est le cas de la Stratégie pour les femmes entrepreneures (SFE) lancée en 2018. Elle comprend des programmes de financement et de soutien, ainsi que la création de réseaux pour les femmes afin d’améliorer leur accès au financement, aux talents, et à l'expertise dont elles ont besoin pour démarrer et se développer.
On retrouve aussi, dans l’écosystème de l’entrepreneuriat canadien, des organismes de soutien aux femmes entrepreneures (Women’s Enterprise Organizations
of Canada), des sociétés de capital-risque dirigées par des femmes (Fonds pour les femmes en technologie de BDC Capital), ainsi que des organisations de femmes tels que YWCA et la Fondation canadienne des femmes et le Native Women’s Resource Centre.
De plus, on remarque au fil du temps une croissance à grande ou petite échelle de ces organisations. Ainsi, à Telfer au sein même de notre école de gestion, on dispose du réseau Women in Management Network (WMN), fondée par Polly Leung. Cette association est née suite à un manque perçu dans la communauté étudiante de regroupements de femmes s’entraidant au niveau professionnel. WMN cherche à combler cela grâce à un programme de mentorat au sein d’une communauté solidaire et inclusive, dans laquelle les étudiantes pourront développer leurs compétences, et se bâtir un réseau pour l’avenir. Comme le dit Mme Leung elle-même, avec ce réseau, elle voulait « changer les relations transactionnelles, pour les rendre beaucoup plus significatives. »
J’ai aussi eu la chance de rencontrer Marie-Emmanuelle Kouadio, ambassadrice de SEPHIS Canada, une association basée à Abidjan, Côte d’Ivoire et dont le but est de promouvoir le genre, le leadership féminin et l’entrepreneuriat. Mme Kouadio, qui a eu l'idée de créer l’ambassade de SEPHIS au Canada, y voyait un moyen d'accroître la réputation de l’association, et ainsi continuer son combat à l’échelle mondiale, tout en gardant une connexion avec son pays natal qu’est la Côte d’Ivoire. Sur le territoire canadien, l’association se concentre essentiellement sur les étudiants internationaux africains et organise des évènements tels que des panels et des webinaires au cours desquels ils peuvent en apprendre plus sur le monde professionnel, mais aussi avoir les outils pour surmonter les défis qu’ils pourraient rencontrer.
Des difficultés persistantes
Dans le cas de l’entrepreneuriat féminin, on remarque des problèmes persistants qui sont en majorité liés aux stéréotypes de genre dont est marqué le milieu. Le rapport du Women Entrepreneurship Knowledge Hub sur l'état de l'entreprenariat féminin au Canada témoigne de l’omniprésence de ces stéréotypes. Par exemple, une étude d’analyse du contenu du journal canadien The Globe and Mail entre 2017 et 2019 a révélé qu’une majorité des articles sur l’entrepreneuriat se concentrait sur les hommes. Au niveau du contenu, tandis que les hommes apparaissent tels des entrepreneurs « nés », les femmes y sont présentées comme entrepreneures par « nécessité », ce qui ici révèle la présence d’identité de genre, selon laquelle on attribue l’homme à l’entrepreneuriat. Ces stéréotypes socialement construits font partie des facteurs expliquant la faible proportion de femmes dans les programmes de formation à l’entrepreneuriat, et donc aussi leur sous-représentation dans le milieu. Ils nuisent à la croissance de leurs entreprises, car ils sont en partie à la source de leur difficulté d’accès au financement, et leur ferment la porte à certains secteurs comme c’est le cas des STIM (Sciences, Technologie, Ingénierie, Mathématiques).
Si je pouvais visualiser l’avenir de l’entrepreneuriat féminin au Canada, je verrais sûrement un secteur fructueux et beaucoup plus inclusif. La mise en place de la SFE en 2018, et du comité d’experts composé de femmes provenant de secteurs variés, mais aussi de différentes cultures, témoigne de l’envie du gouvernement de réellement soutenir toutes les femmes entrepreneures, et cette fois-ci en travaillant main dans la main avec celles-ci.
Bien qu’il y ait encore des progrès à faire, notamment au niveau des stéréotypes et de la diversité culturelle, c’est essentiellement en donnant à toutes les femmes la possibilité de prendre leur place que ceux-ci pourront être brisés petit à petit. En leur transmettant les clés nécessaires pour se développer avec des services sexospécifiques de formation, un meilleur accès à l’information, au financement, mais aussi un soutien à l’internationalisation, elles seraient en mesure de démontrer leur plein potentiel. Associé à cela le phénomène croissant des organismes de soutien aux femmes entrepreneures, ce sont tout autant de facteurs qui ne pourront qu’avoir un impact positif sur l’entrepreneuriat féminin.
Cela dit, comme le souligne Mme Kouadio, les femmes devraient également se mettre moins de barrières de leur côté, mais oser et se lancer en se donnant les moyens d’y arriver. D’autant plus lorsqu’on sait que la présence accrue de femmes dans le secteur servirait de modèles aux plus jeunes, ce qui les aiderait d’une part à développer une identité entrepreneuriale autre que celle imposée par la société, mais d’autre part à les motiver pour se lancer à leur tour.
Je terminerai avec cette citation de Marcelle Goran, qui dirige sa propre structure d’accompagnement des entreprises pour l’embauche et la rétention de la main-d'œuvre immigrante au Québec : « Cela ne peut être que bénéfique de laisser les femmes s’insérer dans le tissu économique. »
- Catégorie : Gestion des systèmes de santé
En 2017, Peyman Varshoei, candidat au doctorat de Telfer, a commencé son parcours de doctorant lorsqu’il a quitté l’Iran pour s’installer à Ottawa. Depuis, il a commencé les trois chapitres de sa thèse pour son doctorat en gestion avec une spécialisation en systèmes de santé. Il a rencontré sa femme (Emira Mirbahaeddin), qui est également une doctorante dans le même programme de doctorat, à l’École de gestion Telfer.
Ses travaux portent sur les différents problèmes de la planification médicale : la planification des rendez-vous des patients, la planification du personnel, l’ordonnancement par période des cliniques, la planification de soins infirmiers à domicile et de routage et plus encore. Après le début de la pandémie de la COVID-19, l’importance de son travail de recherche est devenue plus évidente que jamais. Son travail contribue à renforcer le redressement à la suite d’une vague épidémique en prévenant un retard important des opérations chirurgicales non urgentes annulées au début de la COVID-19.
Devenir un étudiant au doctorat à Telfer
Peyman a découvert le programme de doctorat alors qu’il consultait une diplômée qui travaillait sur un projet de maîtrise en Iran. En faisant ce projet, il a rencontré le professeur Jonathan Patrick.
« [Le professeur Patrick] m’a encouragé à m’inscrire au programme de doctorat à l’École Telfer. J’avais déjà entendu parler de Telfer auparavant et je savais que l’École offrait des forfaits généreux aux étudiants étrangers et qu’elle avait des laboratoires informatiques qui pourraient faciliter mes recherches », a expliqué Peyman. « J’étais ravi de m’inscrire et d’être admis à Telfer. »
C’est ainsi que Peyman a commencé son doctorat et il attaque sa cinquième année en septembre 2021. Peyman a déjà obtenu un baccalauréat ès sciences en génie industriel avec distinction et a été invité par la même école en Iran à faire une maîtrise en génie des systèmes. Sa formation en génie lui a permis d’acquérir une perspective interdisciplinaire et les compétences nécessaires pour travailler sur des problèmes mathématiques complexes, particulièrement dans le domaine de l’analytique en soins de santé.
« J’ai choisi de faire mon doctorat en gestion avec spécialisation en systèmes de santé parce que j’ai fait des recherches dans ce domaine pendant mes études de premier cycle et mes études supérieures en Iran. Je cherchais l’occasion d’élargir mes connaissances en techniques avancées analytiques et d’explorer également les liens entre mon domaine d’intérêt et la gestion des systèmes de santé. »
Sa formation et son désir d’apprendre l’ont poussé à explorer de nouveaux sujets comme l’optimisation des affaires et la planification médicale.
« J’ai toujours aimé travailler sur des concepts originaux qui pourraient optimiser le système de santé. Choisir ce programme de doctorat et me concentrer sur l’optimisation de la planification m’a donné l’occasion d’améliorer mes compétences et de mettre en pratique ce que j’ai appris pour résoudre des problèmes de santé dans le monde réel. »
Apprentissage et acquisition de compétences
Peyman a toujours voulu « apprendre comment apprendre ». En se confrontant à de nouveaux sujets et de nouveaux problèmes, il a beaucoup appris de ses erreurs.
« J’apprends des choses tous les jours sans arrêt. Je dois perfectionner mes compétences régulièrement, alors j’essaie de trouver de nouvelles façons d’apprendre rapidement. Je suis satisfait de tout ce que j’ai exploré pendant mes recherches », déclare-t-il en soulignant l’importance de prendre des risques pour améliorer ses compétences pendant son doctorat.
Peyman a rencontré de nombreux défis qu’il a surmontés en étant ouvert d’esprit et curieux. Il a expliqué : « J’ai consulté beaucoup de documents étant donné que j’en savais peu sur l’optimisation. J’ai surtout travaillé dans le domaine de la modélisation de simulation. » Il ajoute : « J’ai dû trouver un moyen de résoudre de nouveaux problèmes d’optimisation pendant mes recherches. Par exemple, dans mon premier chapitre, j’ai dû trouver un compromis entre plusieurs objectifs contradictoires en établissant un lien entre un modèle d’optimisation stochastique et d’optimisation déterministe. J’ai appris de nouveaux langages de programmation ainsi que diverses méthodes de résolution pour aborder les problèmes sur lesquels je travaille. »
Travailler avec mes superviseurs
Pour acquérir de nouvelles connaissances, il a puisé chez des professeurs et chercheurs qui étaient disposés à l’aider et bien informé sur le sujet de ses recherches. Peyman a également eu l’occasion de travailler avec d’autres membres du corps professoral de Telfer lors de ses recherches et de ses activités d’enseignement. Il a donc pu enrichir son expérience grâce à divers projets de recherche et en donnant des cours de premier cycle. Quand Peyman parle des professeurs à Telfer, il n’en dit que du bien : « ils ont rendu mon expérience au programme de doctorat encore plus fructueuse en me faisant part de leurs connaissances. »
Le professeur Jonathan Patrick s’est également exprimé sur l’enthousiasme de Peyman pour l’apprentissage : « L’une des raisons pour lesquelles j’ai adoré travailler avec Peyman est sa volonté d’assumer de nouvelles tâches et d’apprendre de nouvelles méthodes ou de nouveaux logiciels. Il n’hésite pas à apprendre de nouvelles méthodologies et demande volontiers des conseils quand il en a besoin. Il possède des caractéristiques qui l’aideront à poursuivre sa carrière de chercheur sans problème. »
Lors de ses deux premières années au doctorat, Peyman a suivi tous les cours dont ils avaient besoin. Il a expliqué : « mes superviseurs m’ont appuyé à bien des égards, comme pour choisir les bonnes méthodes à utiliser dans mes cours et dans les hauts et les bas auxquels peut faire face un nouvel arrivant d’un autre système éducatif. Ils m’ont également orienté vers les compétences et les méthodes supplémentaires dont j’avais besoin pour me préparer à l’examen de synthèse et à ma thèse. Je crois que ce soutien personnalisé a été d’une grande aide dans le déroulement de ma thèse. »
Être un étudiant au doctorat pendant la COVID-19
Effectuer des recherches sur une pandémie de la maison
Lorsque la pandémie a sévi en 2020, Peyman, comme beaucoup d’autres, n’avait aucune idée de ce qui allait se passer pour son éducation. Cependant, il s’est avéré que c’est la pandémie elle-même qui l’a amené à élaborer ce qui serait le premier chapitre de sa thèse.
« Alors que j’explorais différents problèmes de soins à domicile pour commencer à écrire le premier problème d’optimisation de ma thèse, la pandémie a frappé. Nous avons cerné un nouveau problème lié à l’admission de patients à traitement facultatif à l’hôpital pendant les pandémies, qui est devenu plus tard mon premier chapitre. Le problème était de savoir comment admettre ces patients dans un hôpital pendant une pandémie tout en veillant à ce que les hôpitaux soient prêts à libérer une certaine capacité pour les patients affectés par la COVID-19 en cas d’augmentation subite de la demande de ces derniers », a expliqué Peyman. Ce problème s’est manifesté après la première vague de la COVID-19, alors que les hôpitaux faisaient face à des retards très importants en ce qui concerne les opérations chirurgicales non urgentes à la suite d’annulations.
« Ce qui s’est passé pendant la première vague était nouveau pour les hôpitaux. Ils croyaient qu’il y aurait énormément de demandes en lien avec la COVID-19, donc ils ont laissé beaucoup de lits et de ressources vides pour ces patients là, mais ils ne sont jamais venus. Leurs ressources sont donc demeurées sous-utilisées alors qu’ils avaient dû annuler de nombreuses opérations chirurgicales non urgentes, ce qui a entraîné un nombre élevé de patients à traitement facultatif qui attendaient d’être soignés. »
Peyman s’est concentré sur ce nouveau sujet, malgré l’incertitude entourant le sujet et sa méthode de solutions. Ses recherches sur la COVID-19 ont été menées à la maison, comme le veut une pandémie.
« J’étais tout le temps à la maison pendant la pandémie. J’ai suivi les nouvelles qui étaient pertinentes pour mes recherches », a exprimé Peyman. Il a précisé qu’étant donné que c’était un nouvel enjeu, il avait encore beaucoup de travail à faire de la maison. « J’ai lu les nouvelles, j’ai cherché des mots-clés et des articles spécifiques. J’ai travaillé d’arrache-pied pour créer une nouvelle méthodologie. »
Bref, il a réussi à trouver une solution à ce problème, soit un programme de planification des rendez-vous des patients à traitement facultatif qui permettrait d’admettre des patients pendant les vagues épidémiques, tout en veillant à ce que l’hôpital puisse libérer suffisamment de lits pour ceux qui sont affectés par la COVID-19 sur une courte période de préavis.
Gérer les répercussions des prochaines vagues épidémiques
Peyman espère atténuer l’impact négatif de la COVID-19 et des autres vagues épidémiques à l’avenir grâce à ses recherches.
« Il y aura peut-être plus de prochaines vagues épidémiques. À l’avenir, nous pouvons tirer des leçons de la première vague, et je crois que les résultats de mon travail de recherche peuvent aider les hôpitaux à réduire les annulations », a-t-il expliqué.
Le modèle aiderait les hôpitaux à s’adapter plus rapidement et plus efficacement que lors de la première vague de la COVID-19, ce qui permettrait une reprise post-pandémie plus rapide.
Participer à des conférences
Lorsque Peyman a poursuivi ses recherches et élaboré la structure des chapitres à venir, ses superviseurs l’ont invité à présenter les conclusions de son premier chapitre au congrès annuel de la Société canadienne de recherche opérationnelle (SCRO) de 2021. « Ce fut une excellente occasion pour moi de faire part de ce travail de recherche et d’obtenir la rétroaction de participants et d’experts dans ce domaine. Heureusement, nous avons reçu des commentaires encourageants, surtout au sujet de la nouveauté et de l’actualité du sujet, ainsi que de la méthode novatrice développée », a-t-il dit. Peyman a aussi fait une présentation à la conférence annuelle de 2021 de l’Association canadienne pour la recherche sur les services et les politiques de la santé (ACRSPS).
Terminer une thèse
Peyman explique que l’objectif principal de ses travaux est d’« établir un équilibre entre les besoins des patients et de l’utilisation des ressources de soins de santé et de trouver une solution optimale/quasi-optimale. » Il en tient compte dans l’achèvement des deux prochains chapitres de sa thèse.
Les prochaines étapes qu’il entamera consisteront à approfondir les méthodes de solution pour les problèmes complexes qu’il tente de résoudre dans la planification des soins infirmiers à domicile et dans le routage, ainsi que dans l’ordonnancement par période des centres anticancéreux.
« Je vais développer une méthode heuristique/métaheuristique capable de fournir une bonne solution dans un délai raisonnable. C’est ce que font les analystes en recherche opérationnelle lorsqu’il est très difficile d’atteindre la solution optimale à des problèmes mathématiques combinatoires. »
L’impact de son travail de recherche est non seulement d’actualité, mais pourrait aussi améliorer l’efficacité de la planification et de l’ordonnancement au sein du système de santé canadien.
- Catégorie : Diplômés aux commandes
Les diplômées de Telfer Kim Ades (MBA 1993) et Nichole Grenier (B.Com. 1990) expliquent comment surmonter l’anxiété à la veille d’une entrevue et utiliser des stratégies vraiment efficaces pour faire bonne impression.
Kim Ades : Trois étapes pour surmonter la peur de se faire évaluer en entrevue
Présidente-fondatrice de Frame of Mind Coaching, Kim Ades détient un baccalauréat avec majeure en psychologie et un MBA de l’Université d’Ottawa. Elle s’intéresse depuis toujours aux déclencheurs du stress et de l’anxiété. « L’anxiété peut survenir lorsqu’on anticipe un revers, qu’on se prépare à une entrevue, à une présentation au travail ou à un événement marquant dans notre vie », explique-t-elle.
La diplômée accompagne des cadres depuis une vingtaine d’années; elle les guide dans une démarche en trois étapes pour surmonter l’anxiété générée par la peur de l’échec, ou de la réussite! La première étape consiste à décrire ce que l’on vit lorsqu’on échoue. « Je leur demande de se représenter le pire scénario imaginable, une situation de flop monumental », explique-t-elle. Elle les invite ensuite à écrire ce qu’ils ressentent dans un journal et à le partager avec elle, tâche que beaucoup estiment particulièrement difficile.
Deuxième étape : ne pas faire abstraction des sentiments pénibles qui viennent souvent avec la préparation à une entrevue d’embauche. Elle appelle plutôt les candidates et candidats à s’attaquer de front à la possibilité de faire chou blanc. « Je leur demande de visualiser une entrevue ratée, puis de s’imaginer en train de se relever. » Cet exercice de visualisation les aide à acquérir la résilience et la force dont ils ont besoin pour faire face à une évaluation négative.
La dernière étape, elle, consiste à se représenter une réussite totale. Elle les encourage à se voir arriver en entrevue, répondre correctement à toutes les questions et sortir de l’expérience en sachant qu’ils viennent d’accorder leur meilleur entretien d’embauche à vie.
Nichole Grenier : La préparation, stratégie par excellence pour se montrer sous son meilleur jour
Nichole Grenier est fondatrice de Grenier Executive & Business Coaching et diplômée de l’École de gestion Telfer avec majeure en comptabilité. Après plusieurs années sur le terrain en tant que comptable agréée, elle s’est fait demander pourquoi elle se concentrait davantage sur les gens que sur les chiffres. Son amour des relations interpersonnelles l’a incitée à se réorienter en ressources humaines pour accompagner les gens sur le plan professionnel.
Selon elle, ceux et celles qui font de l’accompagnement et de la recherche sur les effets de l’anxiété en entrevue ne doivent pas simplement s’intéresser à la personnalité, mais aussi à la façon dont la culture, le genre et l’âge agissent sur la crainte de se savoir évalués. « L’entrevue est une grande source de stress qui peut provoquer toutes sortes de réactions. » Il y a de multiples façons de bien se positionner en entrevue, souligne-t-elle, mais la réussite est avant tout une question de préparation et de pratique. Les simulations d’entrevue avec ses proches ou une personne qui s’y connaît en la matière aident notamment à y arriver. « C’est en se préparant adéquatement qu’on met toutes les chances de son côté. »
Nichole recommande de faire ses recherches sur l’employeur et sa culture organisationnelle. « En quoi consiste la culture, et comment comptez-vous vous y intégrer? Par exemple, travailleriez-vous dans des bureaux au code vestimentaire strict ou décontracté? »
Elle leur conseille aussi d’analyser attentivement la description de poste pour en faire ressortir les principales compétences recherchées. En décodant ce que cherche l’employeur, on peut mieux démontrer que l’on détient les aptitudes, les compétences et l’expérience exigées pour l’emploi. « Même s’il vous manque un exemple pour un des éléments sur la liste, vous pouvez réfléchir à des compétences transférables acquises dans le cadre d’un autre poste. »
Les conseils de nos deux diplômées pour impressionner les employeurs tout en restant soi-même
Kim Ades et Nichole Grenier ont ajouté leur grain de sel à la nouvelle étude cosignée par Silvia Bonaccio, professeure titulaire à l’École de gestion Telfer. L’équipe de recherche y avance que certaines personnes anxieuses sont susceptibles de déformer la vérité pour impressionner un employeur potentiel. Les deux diplômées avaient de précieux conseils pour faire bonne impression tout en jouant franc-jeu en entrevue.
Prouvez ce que vous avancez
Les personnes extraverties qui souhaitent faire sensation en entrevue n’ont pas nécessairement à mettre la pédale douce pour décrire leurs bons coups, estime Kim. Par contre, elle leur conseille de fournir des données tangibles et vérifiables à l’appui. Par exemple : « L’an dernier, j’ai fait bondir les recettes de l’entreprise de 50 %. »
Renforcez votre crédibilité
Nichole recommande de se préparer à raconter certaines de ses expériences et, idéalement, à fournir le nom et les coordonnées d’une personne en mesure de confirmer ses dires pour accroître sa crédibilité tout en se montrant à la hauteur du poste. On peut aussi faire excellente impression en racontant ses tours de force au comité de sélection. « Vous avez récemment optimisé un processus qui touche un millier d’employés? Dites-le! », conseille-t-elle.
Ne sous-estimez pas le pouvoir de la curiosité
Kim se veut rassurante envers les personnes introverties : il n’y a pas de mal à rester soi-même. « En tant qu’introvertie, je crois que la curiosité et l’intérêt qu’on manifeste en entrevue comptent parfois plus qu’un penchant pour l’extroversion. » Lorsque quelqu’un démontre un intérêt réel pour l’organisation et sa mission, l’employeur peut évaluer non pas son expansivité, mais plutôt son état de préparation et sa compétence au regard du poste, ajoute-t-elle.
Faites preuve d’assurance
Nichole soutient elle aussi que les personnes introverties ont de quoi se montrer confiantes en entrevue. Il est important de souligner sa capacité à travailler en équipe et de pouvoir parler des réalisations collectives sans faire abstraction de ses collègues, mais on doit aussi s’exprimer au « je » pour démontrer en quoi on y a contribué. « L’employeur veut savoir ce que vous avez fait pour cultiver l’esprit d’équipe. Vous pouvez donc parler d’une excursion en vélo de montagne que vous avez fait avec votre équipe, mais si vous en êtes à l’origine, assurez-vous de le mentionner. » Se montrer trop modeste peut s’avérer risqué, surtout si l’on aspire à un poste de leadership.
Agissez selon vos convictions
Kim demande souvent aux candidates et candidats ce qu’ils souhaitent projeter, et si leurs actions vont en ce sens. « Les gens ont souvent tendance à agir à l’encontre de ce qu’ils veulent réellement. Il est important d’aider les personnes candidates à comprendre que déformer la vérité ne mène pas nécessairement au résultat recherché. » Nicole abonde dans le même sens : si une personne estime qu’il lui faut déformer la vérité pour obtenir l’emploi de ses rêves, elle devrait chercher à se faire accompagner pour trouver une autre façon d’y arriver. « À moins de convoiter un poste de cambrioleur, mieux vaut laisser la manipulation et les ruses de côté en entrevue », ajoute-t-elle à la blague.
Évaluez vous aussi votre employeur potentiel
Kim suggère de s’inspirer de ce que l’on aura appris pendant le processus de recrutement pour évaluer mentalement l’organisation en question. Nichole, elle, estime que les personnes qui font leurs recherches seront prêtes à poser les bonnes questions pour déterminer si elles souhaitent bien travailler à cet endroit.
L’anxiété vous tenaille avant une entrevue? Préparez-vous, exercez-vous et dominez votre peur de vous faire évaluer.
Kim Ades (Frame of Mind Coaching) a développé une méthode d’encadrement pour aider les têtes dirigeantes et les propriétaires d’entreprise à devenir de meilleurs leaders. À propos de Kim Ades (en anglais)
Nichole Grenier (Grenier Executive & Business Coaching) propose des services d’encadrement sur mesure aux groupes, aux équipes et aux personnes qui souhaitent optimiser leur potentiel, surmonter des obstacles et optimiser leur rendement. À propos de Nichole Grenier (en anglais)
- Catégorie : Actualités
Les 15 derniers mois ont été pour le moins turbulents. De nombreux changements ont chamboulé notre façon de vivre, de travailler et de se situer. Que cela nous plaise ou non, nous avons dû faire appel à notre résilience personnelle et la renforcer. Aujourd’hui, nous avons tout entendu, depuis les conseils pour mieux manger, faire du yoga et prendre des bains à bulles, nous savons comment renforcer notre résilience individuelle afin de pouvoir « nous adapter au stress, […] exploiter les ressources pour assurer le bien-être, et croire que la croissance personnelle joue le rôle de mesure d’adaptation saine à la crise » (Southwick, Frederick et coll.).
Bien que l’établissement de pratiques personnelles qui nous aident à nous remettre de l’adversité soit un élément essentiel de la capacité de vivre et de bien diriger, comment les dirigeants peuvent-ils s’assurer que leurs équipes font aussi preuve de résilience? La résilience individuelle et celle de l’équipe ne sont pas les mêmes – selon Alliger et coll., la résilience d’une équipe consiste à se remettre des défis qui peuvent mettre en péril la cohésion et le rendement d’une équipe. L’accent n’est pas seulement mis sur le rétablissement individuel, mais sur le maintien d’une dynamique positive et la capacité d’apprendre ensemble, en groupe.
À mesure que les restrictions s’assouplissent et que de nombreuses organisations recommencent à travailler ensemble sur place, les dirigeants devront guider leurs équipes pendant une autre période de changement et d’adaptation. Au cours des mois à venir, les dirigeants se concentreront sur la création d’un environnement qui soutient le sentiment d’appartenance et la motivation dont leurs équipes ont besoin, non seulement pour se rétablir de la fatigue causée par la pandémie, mais aussi pour contribuer à la transformation de ce nouveau milieu de travail.
Former et renforcer des chefs et des équipes résilients fait partie de ce que nous faisons au sein des Programmes pour cadres de Telfer. Dans un article récent du Harvard Business Review, les auteurs indiquent qu’une composante majeure du développement de la résilience en tant que leader consiste à établir des réseaux et à créer des liens avec des pairs qui font face à des défis semblables (Cross et coll., 2021). Nos programmes vous aident à établir ces réseaux et à créer des possibilités de croissance, deux caractéristiques essentielles d’équipes très performantes.
Comment prévoyez-vous soutenir votre équipe au cours de la prochaine phase? Pendant que vous vous préparez à la période de changement à venir, nous vous encourageons à envisager de créer un environnement où votre équipe peut apprendre, en groupe. Une partie de nos rôles au sein des Programmes pour cadres de Telfer consiste à concevoir des programmes personnalisés qui répondent aux besoins particuliers de votre équipe. Les programmes personnalisés permettent aux participants de partager une expérience d’apprentissage commune qui peut faciliter le processus de gestion du changement, et aider à promouvoir les sentiments d’inclusion, d’engagement et de motivation au sein de votre équipe afin que vous puissiez commencer cette prochaine phase avec confiance.
Si vous avez des questions ou si vous souhaitez obtenir de plus amples renseignements sur la programmation personnalisée, communiquez avec nous à l’adresse
À propos des auteures
Margaux Carson est gestionnaire de prestation de programmes pour les Programmes de cadres de Telfer, et supervise la conception, l’élaboration et la prestation de tous les programmes offerts. Elle apporte à ce poste sa formation et son expérience internationale en matière de conseil en développement du leadership. Margaux est passionnée par la conception et la prestation de programmes à fort impact qui aident les dirigeants à développer et à créer des cultures de confiance, de connexion et de perfectionnement au sein de leurs équipes afin qu’elles puissent réussir.
Christina Tector est accompagnatrice de cadres et facilitatrice en développement du leadership. Elle compte plus de 20 ans d’expérience de travail dans la fonction publique fédérale à titre de facilitatrice en leadership, d’accompagnatrice en développement personnel, de mentor en leadership du changement, de conseillère en changement organisationnel et d’enseignante pleine conscience. Elle a à cœur d’aider, de soutenir et de guider les leaders pour qu’ils découvrent leurs propres limites de développement personnel, réalisent leur potentiel et élèvent les équipes qu’ils dirigent. Christina souhaite par-dessus tout créer un climat de confiance, de compassion et d’authenticité pour que les humains en bonne santé puissent s’épanouir dans des systèmes sains.
Références :
Alliger et coll. (2015). Team Resilience : How Teams Flourish Under Pressure. https://iranarze.ir/wp-content/uploads/2017/01/E3365.pdf
Cross et coll. (2021). The Secret to Building Resilience. https://hbr.org/2021/01/the-secret-to-building-resilience
Southwick, Frederick et Martini, Brenda et Charney, Dennis et Southwick, Steven. (2017). Leadership and Resilience. 10.1007/978-3-319-31036-7_18.
- Catégorie : Engagement communautaire
Une nouvelle étude de Telfer montre que les familles traditionnelles ayant des entreprises traitent souvent leurs enfants différemment en fonction de leur genre, y compris dans la planification de la relève et l’éducation entrepreneuriale. Nous avons parlé à deux femmes qui ont grandi au sein de familles d’entrepreneurs pour apprendre comment les préjugés sexistes peuvent influencer la carrière et l’expérience des femmes en entrepreneuriat. Elles ont également donné des conseils aux entreprises familiales.
Emma O’Dwyer
Emma O’Dwyer, directrice régionale chez Family Enterprise Canada, a été témoin de préjugés dans sa propre famille. Elle affirme qu’elle n’a pas reçu de soutien, même si elle a obtenu « deux MBA d’universités prestigieuses, acquis une expérience externe et établi un réseau professionnel au-delà de l’entreprise familiale ». Elle se demande souvent si cela ne l’a pas empêchée de développer la confiance nécessaire pour emprunter une voie plus entrepreneuriale.
O’Dwyer affirme que les préjugés de genre peuvent nuire tant aux filles qu’aux fils. « Aujourd’hui, je constate que beaucoup d’hommes qui sont appelés à hériter de l’entreprise familiale ou à démarrer leur propre entreprise subissent une pression pour réussir. » Elle croit que « forcer les fils à diriger l’entreprise familiale limite leurs possibilités d’acquérir de l’expérience à l’extérieur de l’entreprise familiale et d’acquérir les connaissances professionnelles dont ils ont besoin. »
Susan St. Amand
Susan St. Amand est la fondatrice et présidente de Sirius Group Inc. et de Sirius Financial Services. Tout comme O’Dwyer, St. Amand a toujours eu un intérêt pour le monde des affaires. « Mon père et un groupe d’entrepreneurs locaux se rencontraient tous les jours pour prendre un café, et j’adorais me joindre à eux à l’occasion et écouter leurs histoires. » C’est la raison pour laquelle elle a fait des études en commerce.
Bien que St. Amand ait acquis de l’expérience et une formation en entrepreneuriat, son frère était quand même celui qui devait prendre la relève à la retraite de son père. « Il n’était tout simplement pas courant pour les femmes de diriger une entreprise familiale ou d’en hériter, donc on ne m’a pas pris en compte. » Cela ne l’a pas empêché de faire carrière dans une grande organisation financière avant de démarrer sa propre entreprise. Malgré son succès, on lui demandait souvent quand elle allait vendre son entreprise et assumer un rôle plus traditionnellement féminin.
Conseils aux familles pour lutter contre les préjugés de genre
O’Dwyer et St. Amand ont fait part de quelques suggestions pour aider les familles à lutter contre les préjugés de genre et à préparer la prochaine génération à réussir dans l’entreprise familiale et ailleurs :
- Traitez les enfants le plus équitablement possible et assurez-vous que les attentes et la pression soient les mêmes pour tous.
- Identifiez les besoins des enfants en matière d’activités et d’expériences, ainsi que le soutien dont ils ont besoin pour développer leurs compétences et réussir dans n'importe quelle carrière.
- De grandes choses naissent de l'échec et de l'apprentissage. Laissez la prochaine génération essayer des choses, échouer, apprendre, essayer de nouveau et répéter pour réussir, et ça dans un environnement sain.
- L’héritage de votre famille ne devrait pas être uniquement l’entreprise, quel que soit le nombre de générations qui la composent. Laissez la prochaine génération trouver sa passion et explorer autre chose. Vous serez surpris des résultats.
- Donnez l’occasion aux enfants de rencontrer des modèles et des mentors de tous les genres très tôt dans leur vie.
- Impliquez-les aux conversations sur l’entreprise et les finances. Ne prenez pas pour acquis que les enfants ne s’intéressent pas aux chiffres, aux investissements ou aux affaires en raison de leur genre.
- Utilisez des histoires pour partager des connaissances et rendre l’information accessible.
- Apprenez aux enfants à prendre des décisions et à assumer leurs responsabilités dès le plus jeune âge. Être à l’aise avec le risque est essentiel pour se sentir confiant et indépendant.
O’Dwyer rappelle aux parents qui dirigent une entreprise familiale : « Vous jouez un rôle important dans le succès de la famille et de l’entreprise. » St. Amand souligne la nécessité de remettre en question les normes rigides, car « les familles sont membres de communautés et les communautés partagent des normes culturelles qui sont ancrées pendant des générations. Il faut de la force et du courage pour engendrer un changement et du temps pour évaluer les résultats. »
Susan St. Amand, TEP , FEA , IAS.A. est fondatrice et présidente de Sirius Group Inc. et de Sirius Financial Services à Ottawa, et présidente de Family Enterprise Canada. Apprenez-en davantage sur son travail auprès des familles multigénérationnelles.
Emma O’Dwyer est directrice régionale de Family Enterprise Canada.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Version originale anglaise publiée sur LinkedIn le 14 mai 2021
Nous sommes ravis d’annoncer la publication du rapport intitulé Entrepreneurship Policies through a Gender Lens par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Ce rapport, qui arrive à point nommé, regroupe 27 notes de réflexions sur des questions politiques de longue date concernant le soutien à l'entrepreneuriat féminin. Les données de l'OCDE et les commentaires de la rédaction renforcent les conclusions de ces notes. Ce rapport intéressera les femmes entrepreneures, les décideurs, les défenseurs de l’entrepreneuriat féminin et les universitaires, à un moment où il est nécessaire d'avoir des points de vue fondés sur des preuves pour conduire les mesures de redressement post-pandémie.
Contexte
Ce rapport est le fruit d’une collaboration entre l’OCDE et le Global Women’s Entrepreneurship Policy Research Project (Global WEP), un réseau de chercheuses chevronnées provenant de plus de 34 pays. Le projet a été dirigé par Jonathan Potter (chef de la Entrepreneurship Policy and Analysis Unit) de l’OCDE, la professeure Colette Henry, présidente de Global WEP - (Institut de Technologie de Dundalk, Irlande; présidente, Global WEP), la professeure Susan Coleman (Université de Hartford, États-Unis) et la professeure Barbara Orser (Université d’Ottawa, Canada). Des extraits du sommaire exécutif suivent.
Qu’apprendrez-vous de ce rapport?
Les enjeux relatifs à l’entrepreneuriat féminin sont devenus encore plus pertinents, alors que la pandémie de la COVID-19 menace de faire reculer de 20 ans l’entrepreneuriat féminin. Les notes contenues dans ce rapport couvrent un éventail de défis politiques, notamment en ce qui concerne les institutions formelles et informelles, l’accès au financement, l’accès aux compétences et à la conception de politiques, et les instruments politiques qui peuvent être utilisés pour les relever. Les notes soulignent les principes fondamentaux et les bonnes pratiques à suivre dans la conception et la mise en œuvre des politiques.
Ce rapport offre également un aperçu de l’état de l’entrepreneuriat féminin dans les pays de l’OCDE et ailleurs, en utilisant des indicateurs ventilés par genre sur la création d’entreprises, le travail autonome et les obstacles au démarrage, à la pérennité et à la croissance des entreprises. Ces indicateurs illustrent les écarts entre les genres dans l’entrepreneuriat, non seulement dans les taux d’activité, mais aussi dans la proportion d’entrepreneurs qui créent des emplois pour d’autres personnes. Les écarts persistants entre les genres appellent les politiques publiques à continuer de s’attaquer aux inégalités de genre dans l’entrepreneuriat.
Dans l’ensemble, ce rapport fournit une source importante de nouvelles réflexions pour aider les décideurs et militants politiques qui cherchent à renforcer les interventions holistiques à l’appui de l’entrepreneuriat féminin, ainsi que pour encourager et faciliter l’apprentissage par les pairs à travers le monde.
Points saillants du rapport
Les conclusions de ce rapport font valoir que les politiques et les programmes entrepreneuriaux dominants ne sont pas neutres du point de vue du genre. Des approches explicites sont nécessaires pour éliminer les obstacles à l’entrepreneuriat qui sont vécus différemment par les hommes et les femmes, et pour veiller à ce que les femmes aient un même accès au soutien politique destiné aux entrepreneurs.
D’une certaine manière, cette réalité est reconnue par le large éventail d’interventions politiques dédiées aux femmes entrepreneures qui ont été mises en place à l’échelle internationale dans de nombreux contextes. Les interventions abordent les obstacles dans les domaines de la culture et des compétences entrepreneuriales, de l’accès au financement, des réseaux et écosystèmes entrepreneuriaux, des institutions réglementaires, ainsi que sur les approches de conception et de mise en œuvre de politiques visant à atteindre l’égalité des genres. Ces approches illustrent la nature dynamique de la politique de l’entrepreneuriat féminin, ainsi que le progrès réalisé alors que les décideurs reconnaissent les besoins et les contributions des femmes entrepreneures.
Cependant, les initiatives de politique d’entreprise des femmes sont souvent fragiles - limitées dans le temps, à petite échelle, éparses, axées sur les symptômes - et ne sont pas suffisamment soutenues par une vision et un cadre véritables pour l’entrepreneuriat féminin. Pour combler ces lacunes, il faut accroître la sensibilisation et les connaissances au sujet des politiques qui mobilisent et soutiennent les femmes entrepreneures dans les écosystèmes entrepreneuriaux. L’adhésion à des politiques d’entrepreneuriat sans distinction de genre ne permettra pas d’obtenir les avantages qui découleront d’une véritable stimulation de l’égalité des chances dans l’entrepreneuriat.
Il y a trois grandes priorités pour l’élaboration de nouvelles politiques :
Des cadres stratégiques communs pour l’entrepreneuriat féminin doivent être adoptés
Dans certains pays, les cadres politiques pour l’entrepreneuriat féminin sont bien développés et les programmes pour les femmes entrepreneures contribuent efficacement à la réalisation des priorités et des objectifs globaux énoncés dans ces cadres. Cependant, dans d’autres pays, les politiques d’entrepreneuriat féminin sont incomplètes ou inefficaces, souvent parce que les programmes ne sont pas conformes aux objectifs de la politique mondiale; les gouvernements devraient en faire plus pour renforcer les cadres politiques. Ils doivent également consacrer davantage de ressources pour veiller à ce que les programmes s’appuient sur des cadres et soient durables à long terme.
Les interventions politiques en faveur de l’entrepreneuriat féminin doivent refléter le contexte
Les gouvernements doivent veiller à ce que les interventions politiques soient adaptées au contexte institutionnel, culturel et social. Les notes de réflexions politiques décrivent des contextes très différents, notamment des pays développés où les inégalités entre les genres persistent, mais sont relativement subtiles au sein de pays avec un régime fortement patriarcale. La politique d’entrepreneuriat féminin peut être efficace dans n’importe quel contexte, mais les objectifs, les instruments et les mécanismes d’exécution doivent être choisis en conséquence.
Plus de données d’évaluation sont nécessaires comme fondation pour l’expansion des initiatives stratégiques
De nombreux pays ont mis en place une grande variété d’instruments de politique et d’approches d’exécution. L’un des principaux défis consiste à évaluer l’efficacité de ces approches dans différentes situations et dans différentes combinaisons, et à évaluer et à transférer les approches les plus efficaces. Il faut davantage de preuves sur l’efficacité du soutien à l’entrepreneuriat féminin dans différents contextes. Cela comprend, par exemple, les répercussions des mesures de formation et de mentorat, le financement et le rôle des mesures qui influencent les conditions institutionnelles sous-jacentes. Il faut aussi savoir à quel point les mesures doivent être appliquées en bloc. L’absence de preuves d’évaluation est une occasion manquée d’apprendre des interventions politiques à fort impact et pourrait contribuer à la vulnérabilité du financement des programmes d’entrepreneuriat féminin.
Téléchargez le rapport Entrepreneurship Policies through a Gender Lens
- Catégorie : Gestion des systèmes de santé
Rédigé par Mirou Jaana, professeure titulaire à l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa, et directrice du programme de maîtrise en gestion des soins de santé. Cet article a d'abord été publié sur Options Politiques le 5 mai 2021.
Il est impossible d’imaginer le monde d’aujourd’hui sans Internet, sans transactions numériques, sans vidéoconférences ou sans communications avec la famille et les collègues au moyen d’un ordinateur ou d’un cellulaire. Pourtant, nous vivons toujours avec l’idée que notre système de soins de santé n’a pas d’échange d’information électronique transparent entre les organismes de soins de santé, les fournisseurs et les patients. Bien que certains progrès aient été réalisés à cet égard, c’est une réalité qui, aujourd’hui, persiste à divers degrés.
Ce fut un long voyage. Les services de santé ont suivi de près le parcours de la connectivité numérique, mais n’ont pas su profiter pleinement de la vague. Les raisons peuvent varier selon les points de vue des différents acteurs, mais une chose est certaine : il est difficile d’évaluer et de comprendre pleinement l’état de la connectivité numérique dans notre système de santé aujourd’hui.
Si nous examinons le système de santé comme une toile d’araignée, nous remarquons que des parties de cette toile sont bien construites et connectées, alors que d’autres sections sont moins bien ficelées. Au Canada, il y a d’importants écarts entre les provinces et les territoires en matière de connectivité numérique en santé, et la nature complexe du système de santé complique davantage la situation. Cette complexité se manifeste par une double compétence provinciale/territoriale et fédérale avec des politiques, un financement et des structures de remboursement bien institutionnalisées; une disparité numérique entre plus d’une dimension — rural contre urbain, génération âgée vs jeune, conditions sociales diverses; et une fragmentation déconcertante des services de santé.
Après les premiers efforts nationaux en matière de TI au Canada à la fin des années 1990, Inforoute Santé du Canada (ISC), un organisme indépendant sans but lucratif financé par le gouvernement fédéral, a été créé en 2001 avec le mandat de diriger les efforts nationaux en matière de TI. Cela comprenait l’élaboration d’un dossier de santé électronique interfonctionnel pour tous les Canadiens. Depuis sa création, l’ISC a reçu 2,45 milliards de dollars de financement fédéral et a joué un rôle actif et important en tant qu’investisseur stratégique dans des projets de TI en santé dans les provinces et les territoires, ce qui a contribué à améliorer la connectivité numérique. Ces investissements ont évolué au fil du temps et ont pris de l’ampleur, passant de projets liés à l’infrastructure à des projets axés sur les outils numériques utilisés par les cliniciens, ainsi que sur des applications permettant aux patients eux-mêmes de recueillir, d’extraire et de gérer leurs données liées à la santé.
Notre société a fait beaucoup de progrès sur le plan de la connectivité numérique en général. Selon Statistique Canada, 88 % des Canadiens et 60 % des personnes de 65 ans et plus possèdent un téléphone intelligent. La plupart des Canadiens (91 %) utilisent Internet et 75 % utilisent également des sites Web et des applications de réseaux sociaux.
Une étude récente a révélé qu’environ 40 % des Canadiens font le suivi d’un ou de plusieurs aspects de leur santé à l’aide de technologies de soins connectées. Cela témoigne de la demande croissante de la connectivité numérique dans les soins de santé. En retour, les organisations de santé instaurent de plus en plus de nouveaux systèmes et de nouvelles technologies sur les lieux de soins qui appuient la connectivité numérique. Environ 85 % des cabinets médicaux utilisent des dossiers médicaux électroniques (DME), et les hôpitaux ont accéléré l’implémentation du DME intégral qui remplace les systèmes non intégrés existants. Ainsi, l’Hôpital d’Ottawa, en partenariat avec cinq autres organismes de la région d’Ottawa, a opté pour le même système de DME qui permettra l’échange d’information rapidement et une meilleure connectivité et intégration de soins.
Selon l’ISC, l’utilisation de la télésanté a également augmenté au fil du temps, atteignant 1,5 million de consultations par année, mais cela représente encore une portion relativement faible de l’ensemble des services de santé. Depuis 2019, deux initiatives ont vu le jour et visent à améliorer la connectivité en matière de prescriptions électroniques et à appuyer l’accès des patients à leurs renseignements médicaux au moyen de portails pour les patients. Toutefois, ces initiatives en sont encore aux premières étapes, et leur développement varie considérablement d’une province à l’autre.
Malgré les progrès réalisés, des défis et des écarts considérables persistent, et l’accès aux renseignements médicaux est limité pour les patients. À moins de recevoir des soins d’un même organisme, d’un système intégré ou d’un réseau de fournisseurs de soins de santé, un patient qui navigue le système de santé constate que c’est souvent à lui de communiquer tous les renseignements pertinents liés à ses antécédents médicaux et les médicaments qu’il prend à chaque point de service. C’est particulièrement difficile dans le cas des personnes âgées atteintes de maladies chroniques qui interagissent fréquemment avec le système de santé.
Une étude récente sur l’utilisation de technologies mobiles de santé chez les personnes de 65 ans et plus, comparée à celle de la population adulte générale, révèle que la majorité des Canadiens qui utilisent des applications et dispositifs mobiles, comme les montres et bracelets intelligents pour l’autosuivi de leur santé, ne partagent pas ces données avec leur professionnel de la santé. L’adhésion aux programmes de télésoins pour la gestion de maladies chroniques demeure également limitée malgré l’abondance de données scientifiques démontrant son efficacité à réduire l’hospitalisation et les taux de mortalité, et à améliorer l’état clinique des patients. Le succès de l’intégration des programmes pilotes de télésoins dans les soins standard, semblables à celui de l’Institut de cardiologie de l’Université d’Ottawa, est faible.
Selon l’Association médicale canadienne, l'interopérabilité des systèmes et l'intégration des informations dans l'ensemble des soins restent limitées. L’instauration de DME a progressé, mais seule une faible proportion des cabinets médicaux canadiens permet la communication électronique avec les patients. Par exemple, peu d'entre eux fournissent des demandes de rendez-vous et des renouvellements d’ordonnance électroniques. La transmission d’informations entre les omnipraticiens et les spécialistes, ou les hôpitaux et les maisons de retraite, et le partage des sommaires d’études cliniques ou des résultats des tests sont limités et incohérents.
De plus, les hôpitaux d'une même ville qui peuvent se transférer ou s'adresser mutuellement des patients ont parfois des systèmes de DME qui ne communiquent pas. Plus important encore, la connectivité numérique en contexte de soins de longue durée et aux aînés est minime. La récente pandémie de la COVID-19 a révélé les défis majeurs observés dans ces contextes par rapport à la correspondance entre les personnes âgées et leurs familles, les soignants et les fournisseurs de soins de santé. Elle a également mis en évidence les problèmes existants en matière de saisie et de partage en temps utile d'informations cliniques pertinentes avec d'autres organisations de soins de santé.
Une question évidente se pose : que faire maintenant? À ce stade, se regrouper et comprendre notre situation actuelle est essentiel pour façonner les décisions que nous prenons concernant l'état futur de la connectivité numérique dans le domaine des soins de santé.
Une vaste expérience et des données probantes issues de plus de 20 ans de projets de TI en santé dans toutes les provinces sont disponibles. Il nous revient d’exploiter ces connaissances pour éclairer les changements stratégiques et pratiques, et d’appliquer des principes de gestion fondés sur des données probantes alors que nous planifions les prochaines étapes. Le leadership fédéral est essentiel pour appuyer un exercice de planification stratégique à l’échelle nationale et permettre les changements de politiques et de règlements qui lui sont nécessaires. Le gouvernement canadien peut jouer un rôle important dans l’avancement du programme de santé numérique au moyen d’incitatifs et de politiques qui peuvent stimuler des changements nationaux pour combler le déséquilibre numérique et les écarts actuels.
En temps de crise, nous découvrons nos limites et nos capacités. La pandémie actuelle a démontré que le système de santé peut être agile et s’adapter rapidement en cas de besoin. En réponse à la COVID-19, la prestation des soins de santé a changé du jour au lendemain au Canada. Nous avons mis fin à l’inertie et avons fait ce qui était considéré comme impossible avant la pandémie en passant à la prestation de différents types de soins virtuels partout au pays. Les autorités sanitaires provinciales ont rapidement mis en place des codes de tarification pour couvrir les services de santé virtuels. C’était un appel à l’action, et le système de santé et les autorités sanitaires y ont répondu. Toutefois, cette crise a aussi révélé le « talon d’Achille » de notre système de santé, soit les soins de longue durée et aux personnes âgées, qui bénéficieraient grandement de la connectivité numérique.
Il est temps que les soins de santé s’aventurent dans la connectivité numérique. Une réforme pancanadienne qui intègre officiellement les soins virtuels et la connectivité dans la discussion sur l’avenir des soins de santé est méritée. C’est un très long voyage dans le domaine de la santé, mais nous l’avons déjà commencé.
Cet article fait partie du dossier spécial « La connectivité numérique à l’ère de la COVID et au-delà » publié par Options Politiques.
Cet article a d'abord été publié sur Options Politiques et est republié ici sous une licence Creative Commons.
- Catégorie : Annonces Telfer
Principles for Responsible Management Education (PRME) est une initiative soutenue par l’ONU dont la mission est de transformer la formation en gestion, la recherche et le leadership de l’éducation intellectuelle à l’échelle mondiale en fournissant le programme PRME, en développant des communautés d’apprentissage et en promouvant la sensibilisation aux objectifs de développement durable (ODD) des Nations unies.
En 2020, l’École de gestion Telfer a rejoint plus de 800 grandes écoles de commerce du monde entier qui se sont engagées à bâtir un avenir plus durable, en mettant en œuvre les six principes et en s’efforçant d’atteindre les ODD.
Ultimement, la vision du PRME est de faire en sorte que les objectifs de développement durable des Nations Unies soient atteints grâce à une éducation en gestion responsable. Les six principes du PRME sont fondés sur des valeurs reconnues internationalement par les États membres des Nations unies et fournissent un cadre d’engagement permettant aux établissements d’enseignement supérieur d’intégrer la responsabilité et la durabilité dans les pratiques en éducation, en recherche et sur le campus grâce à un processus d’amélioration continue. Les établissements d’enseignement supérieur qui deviennent signataires du PRME prennent un engagement public à l’égard de la création du savoir et de l’éducation qui soutient et forme des dirigeants capables de gérer les défis complexes auxquels font face les entreprises et la société au XXIe siècle. Le PRME est une plateforme multi-acteurs dotée d’un réseau dynamique de communautés d’apprentissage locales et mondiales, y compris des groupes de travail thématiques et des sections régionales, qui collaborent sur des projets et des événements. Depuis son lancement officiel en 2007 par Ban Ki-moon, le secrétaire général des Nations unies de l’époque, l’initiative PRME compte maintenant plus de 800 écoles de commerce de premier plan dans plus de 80 pays à travers le monde.
En tant que signataire du PRME, Telfer s’engage à investir dans l’avenir de notre monde et à faire tout ce qui est en son pouvoir pour garantir la pérennité de la planète. Figurant au sein du pôle stratégique d’impact sur la mondialisation, la gouvernance et le développement durable, l’Institut pour le développement durable en entreprise de Telfer place la durabilité au centre de la prise de décision, influençant une nouvelle ère de la pensée commerciale.
La planification stratégique axée sur la durabilité, les pratiques commerciales renouvelables et les valeurs plus écologiques ont un impact positif sur notre environnement mondial et nous permettent de bâtir un meilleur Canada. Afin d'établir des bases solides pour notre avenir, il faut complètement repenser et réorienter les pratiques d’affaires à la base de notre économie. Si les entreprises canadiennes investissent dans des technologies et des pratiques qui favorisent une économie écoresponsable, il sera possible, au fil du temps, de progresser vers un monde durable.
- Catégorie : Actualités
L’École de gestion Telfer vient de dévoiler sa Vision pour un meilleur Canada. Le directeur des Programmes pour cadres Telfer, Glen Orsak, répond aux questions sur la façon dont les programmes pour cadres Telfer contribuent à la réalisation de cette vision audacieuse.
Que proposent les Programmes pour cadres de Telfer?
Nous nous concentrons presque exclusivement sur le développement du leadership. De nombreux établissements de formation pour cadres ont un éventail de sujets beaucoup plus large : comment devenir un meilleur ceci ou cela. Nous avons choisi de nous concentrer sur le leadership. Le leadership est un sujet qui fait évoluer les choses, tandis que les compétences en gestion permettent aux choses de fonctionner efficacement. Nous travaillons avec des leaders pour transformer leurs capacités de leadership. Nous travaillons également avec des organisations qui souhaitent développer leurs capacités de leadership. Il y a toujours ce double objectif. Nous répondons à un besoin organisationnel — un impératif stratégique — et nous répondons aux besoins du leader lui-même pour sa carrière ou son développement professionnel.
Comment ces programmes contribuent-ils à un « meilleur Canada »?
Vous savez, c’est drôle. À un moment donné, notre équipe a rédigé un énoncé d’objectifs clair et précis qui déclare que nous voulons : Transformer les leaders. Façonner les communautés. Changer le monde. Cette déclaration n’a pas encore fait l’objet d’une grande attention du public, mais elle est toujours au cœur de nos conversations. Notre objectif est de transformer les dirigeants. Ce faisant, nous contribuons à façonner les organisations et les communautés. Et en façonnant et en transformant les organisations et les communautés, cela mène à un monde meilleur. Transformer les leaders pour un meilleur Canada renforce cette orientation pour nos programmes, notre communauté de pratique et nos clients.
Je sais que ça semble être un objectif ambitieux — et ça l’est. Ça nous a amenés à nous arrêter et à nous dire : « Vraiment? Nous ne sommes que 17! » Mais nous avons réalisé que, oui, c’est ce que nous faisons. Nous travaillons tous les jours avec des personnes qui deviendront des leaders très accomplis et influents, des personnes qui cherchent à avoir un impact dans leur propre coin du monde en se basant, en partie, sur les expériences qu’elles ont vécues avec nous. Alors pourquoi viserions-nous moins haut?
Le fait d’avoir un nombre croissant de meilleures entreprises au Canada, de meilleures institutions gouvernementales ou de meilleurs organismes de soins de santé fera certainement du Canada un endroit meilleur.
À qui s’adressent vos Programmes pour cadres?
Beaucoup de nos clients œuvrent dans le secteur public, pour le bien public — littéralement pour faire du Canada un endroit meilleur. Beaucoup de nos clients sont dans le secteur des soins de santé et, encore une fois, ils font littéralement du Canada un endroit plus sain. Ces personnes sont absolument déterminées à bâtir un meilleur Canada. C’est ce qui me motive chaque jour.
L’une des choses que nous avons tendance à faire vraiment bien est de créer des programmes d’apprentissage personnalisés au sein de certaines communautés et de certains secteurs. Au sein du gouvernement fédéral, il existe des communautés de personnes partageant les mêmes idées. Nous avons donc créé un programme de leadership pour la communauté des politiques. Nous avons un programme de leadership pour la communauté de la sécurité et du renseignement. Nous en avons un pour les avocats et les personnes du ministère de la Justice. Nous avons un programme de leadership pour les personnes travaillant dans le secteur de la défense nationale et les secteurs connexes centrés sur d’énormes projets complexes — pensez aux achats militaires. Nous essayons de trouver des moyens d’élaborer des programmes de leadership qui sont contextualisés, personnalisés et pertinents pour ces communautés, de sorte que vous n’acquérez pas seulement des compétences génériques en matière de leadership, mais que vous apprenez la pratique du leadership dans votre propre contexte unique.
Comment vos programmes aident-ils les leaders à avoir un impact plus large?
Certaines personnes ont participé à nos programmes et, cinq ans plus tard, y envoient également leurs propres équipes de direction. Ils ont décrit l’énorme impact que cela a eu sur la culture de leur organisation. Toute la conversation sur le leadership peut changer. Parfois, mon équipe connaît toute l’équipe de direction de tel ou tel établissement de soins de santé ou de tel ou tel ministère parce que presque tous ont suivi l’un de nos programmes. De toute évidence, cela a un impact important sur ces organisations et ces communautés.
Je dirais également que notre activité a une mission sociale très forte. Lorsque vous travaillez dans le secteur des soins de santé ou le secteur public, vous travaillez avec des personnes engagées dans le développement social, économique et communautaire. Nous essayons d’aider les leaders à faire évoluer leur culture et à introduire des changements progressifs qui transformeront leur lieu de travail. Nous devons susciter ce genre de discussions, car nos clients le souhaitent.
Quel effet pensez-vous que vos programmes ont sur la carrière des participants?
Pouvons-nous attribuer leur succès entièrement à nos programmes? Bien sûr que non. Il n’y a pas de corrélation directe, mais ce n’est pas nécessaire. Je ne m’attribuerais pas le mérite de votre réussite, mais je m’attribuerais certainement le mérite de vous avoir poussé dans la bonne direction. Et un coup de pouce est suffisant pour moi. Je pense que c’est une intention valable, je pense que c’est la vérité sur ce que nous faisons et que ce n’est pas de l’orgueil démesuré. Nous ne nous posons pas en gourous héroïques du leadership. Nous nous positionnons plutôt comme des co-pèlerins dans un voyage de leadership — dans le pèlerinage pour faire du Canada un endroit meilleur.
Les choses ont-elles changé depuis le début de la pandémie?
Avant le 13 mars 2020, nous n’avions pas beaucoup de programmes en ligne. Depuis le premier confinement pandémique, chaque minute de programme a été diffusée dans un environnement virtuel. La conversion à l’Internet a été rapide et incroyablement réussie. On pourrait dire que la réponse à la pandémie dans l’espace d’apprentissage des cadres nous a tous ouvert l’esprit à l’apprentissage virtuel — et je pense que nous ne reviendrons jamais à l’ancienne méthode. Impossible de ne pas voir les possibilités. Oh, nous allons certainement revenir à l’expérience d’apprentissage en personne, cela ne fait aucun doute, mais il y a une tonne de choses que nous ne ferons plus en personne, parce que cela n’a plus de sens.
Cela nous a donné toute l’impulsion nécessaire pour innover et améliorer la façon dont nous offrons nos programmes — et cela nous donne accès à un plus grand nombre de clients potentiels. Nous avons déjà eu des gens de tout le pays qui se sont joints à nos programmes et qui ne l’auraient probablement pas fait autrement. Maintenant, tout d’un coup, nous pouvons enrichir notre engagement avec des communautés à l’extérieur d’Ottawa et peut-être avoir un impact encore plus grand sur le façonnement d’un meilleur Canada.
Vous pouvez vous renseigner sur les Programmes pour cadres Telfer à telfer.uottawa.ca/fr/executiveprograms/
- Catégorie : La voix des étudiants
En tant qu’étudiants, nous savons à quel point il est difficile de s’accorder du temps pour prendre soin de soi, mais il importe tout de même de veiller à faire de notre santé mentale une priorité. Il ne suffit pas de se perdre dans les images d’Instagram ou de TikTok; vous pouvez faire beaucoup plus pour intégrer l’amour de soi dans votre vie.
Voici trois conseils pour y parvenir : vous célébrer, vous fixer des limites et participer à la vie sociale. Vous vous demandez peut-être ce que cela signifie de vous fixer des limites et ce que vous pouvez faire pour vous célébrer vous-même? Vous avez de la chance, car j’ai pour vous des suggestions éprouvées! Par exemple, si vous prenez le temps de faire preuve d’auto-compassion, vous augmenterez votre productivité.
1. Célébrez-vous constamment et non pas SEULEMENT pendant les victoires
Se célébrer soi-même ne signifie pas célébrer une réalisation ou une victoire. Cela signifie simplement célébrer le fait d’être VOUS. Se célébrer, c’est prendre un bain et relaxer avec un verre de vin. C’est savourer ses mets préférés et en faire un moment « juste pour soi ». Il n’est pas nécessaire que ce soit pour une raison précise; vous pouvez le faire pour vous et juste pour vous. Pour en revenir au bain, imaginez pouvoir simplement relaxer dans le bain avec des sons de spa en arrière-plan, peut-être avec une boule de bain effervescente, en vous éclairant à la chandelle.
Saviez-vous que des études ont démontré que le fait de prendre un bain améliore votre humeur? On a déterminé que les participants qui prenaient des bains chauds tous les jours étaient de meilleure humeur, s’endormaient plus facilement et affichaient un score plus faible sur une échelle de dépression.
2. Il est IMPÉRATIF de se fixer des limites
Établir vos limites est l’une des choses les plus faciles que vous pouvez faire et qui peut être très gratifiante. Ça peut être aussi simple que de dire que vous allez prendre une pause : « Fini les études et les lectures ce soir, je vais cuisiner! » Le fait de vous donner la permission de prendre une soirée ou une journée de congé peut être très stimulant et vous apporter beaucoup de bonheur. Vous pouvez prendre du temps pour méditer, programmer des rappels pour prendre des pauses, lire votre livre favori ou écouter en rafale votre série préférée. Il n’est pas nécessaire que ces limites soient immuables, elles peuvent changer de jour en jour ou de semaine en semaine. Essayez de vous fixer des limites pour le plaisir! La prochaine fois que vous serez debout tard le soir à vous demander quand arrêter de travailler, fixez-vous une limite. Essayez de remplacer le travail par quelque chose que vous aimez vraiment : lire, cuisiner, faire de la pâtisserie, bricoler ou méditer. La période des examens pourrait être le moment idéal pour essayer cela au profit de votre santé mentale.
3. Entretenez vos relations sociales
C’est vrai, la socialisation est une autre façon de se faire plaisir à soi-même! Nous avons tous un souvenir d’une soirée parfaite passée avec nos amis ou notre famille. Cela peut aussi être de consacrer une soirée à jaser avec un ami sur FaceTime ou WhatsApp. Quoi qu’il en soit, la socialisation est différente d’une personne à l’autre. Bien sûr, pendant la COVID‑19, le temps que nous passons avec nos amis doit l’être à distance.
La prochaine fois que vous prévoyez passer une soirée avec vos amis, essayez des jeux virtuels, comme le toujours populaire Among Us, qui vous permet de découvrir lequel de vos amis est le plus rusé de votre groupe. Vous pouvez essayer Jackbox Games!, qui offre des tonnes de mini-jeux tous plus distrayants les uns que les autres. Il y a aussi Backyard, un jeu de Scrabble avec une touche spéciale. Ce genre d’activités peut vous permettre d’avoir du plaisir et de socialiser, en plus d’apporter de la créativité dans votre esprit, de la souplesse dans vos pensées et de la jeunesse dans votre cœur.
J’espère que vous avez apprécié ces trois conseils pour améliorer votre santé mentale! Essayez de découvrir lequel vous convient le mieux. Encore une fois, assurez-vous de prendre le temps de vous célébrer, de vous fixer des limites et de socialiser. Si cela ne fonctionne pas pour vous, essayez de nouvelles idées de passe-temps, que ce soit le yoga, la marche à l’extérieur, la fabrication de bijoux, le tricot ou la rédaction d’un livre de recettes. Prenez soin de vous pendant la Semaine de la santé mentale et continuez de le faire par la suite!
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La voix des étudiants
L'article suivant a été écrit par un membre de notre communauté étudiante. Les points de vue et opinions exprimés dans ce blog sont ceux des auteurs et ne reflètent pas nécessairement la politique ou la position officielle de l'École de gestion Telfer. Pour plus d'informations ou pour signaler un contenu inapproprié, veuillez