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- Catégorie : Diplômés aux commandes
Anie Rouleau (B.Com. 1992) est la fondatrice et PDG de l’entreprise durable à propriété féminine certifiée BCorp The Unscented Company. Cette année, Telfer souligne le leadership et le parcours fructueux de Mme Rouleau en tant qu’entrepreneure durable en lui remettant la médaille R. Trudeau.
Attribuée pour la première fois en 1989, la médaille R. Trudeau est la plus prestigieuse distinction de ce genre accordée par l’École de gestion Telfer. Elle été instaurée en l’honneur du révérend père Roland Trudeau, directeur du Département de commerce de l’Université d’Ottawa de 1950 à 1965, pour récompenser le leadership et le sens de l’initiative des diplômées et diplômés d’exception, ainsi que leurs contributions au monde des affaires, à la collectivité et à leur alma mater. Voilà qui résume bien notre relation de longue date avec Anie Rouleau.
Mme Rouleau est un exemple exceptionnel et inspirant pour les membres de la communauté étudiante et diplômée du baccalauréat en sciences commerciales. Son parcours illustre parfaitement ce qu’une leader forte et une dirigeante canadienne extraordinaire peut accomplir à la tête d’une entreprise durable à propriété féminine.
Influencée par des valeurs familiales
L’entrepreneuriat occupe une place importante dans la vie d’Anie Rouleau depuis son plus jeune âge. « Un jour tu auras ta propre entreprise », disait son père à la fillette de huit ans, assise à la table pour le repas.
Le fait d’être élevée dans une famille d’entrepreneurs lui a appris très tôt qu’elle devait avoir confiance en elle : « À l’époque, les femmes ne jouissaient pas du même accès aux ressources que les hommes, et mon père en était conscient. Il a fait en sorte de forger mon caractère pour que je puisse faire face à cette situation. »
En 1992, elle obtient son baccalauréat en sciences commerciales de l’École de gestion Telfer et se joint à l’entreprise familiale, Hydrocom International. Elle occupe ensuite des postes prestigieux au sein de l’entreprise Maclean Power Systems et de la Société de Gestion du Commensal jusqu’en 2011.
À l’âge de 42 ans, Anie Rouleau fonde Baleco/The Unscented Company, s’engageant ainsi sur les traces de ses parents. La décision de faire le saut est le fruit de plusieurs décennies à fréquenter le monde des affaires : « L’entrepreneuriat a toujours occupé mon esprit en grandissant et durant mes années d’études. C’est à Telfer que j’ai suivi mes premiers cours sur l’entrepreneuriat, et que j’ai participé à des compétitions comme les Jeux du Commerce. »
Ses valeurs familiales ont aussi servi de base à son parcours : « Ma mère et mon père étaient des entrepreneurs, et j’ai vu de mes propres yeux qu’il était possible de réussir et de faire vivre sa famille. Pour ma part, en tant que femme et mère de jeunes enfants, je me suis rendu compte que ma vie pouvait être plus équilibrée comme entrepreneure. »
Prendre le risque de l’entrepreneuriat durable
Selon Anie Rouleau, l’entrepreneuriat s’inscrit dans un processus cumulatif : il arrive un moment où quelque chose vous pousse à vous lancer. Une personne qui choisit cette voie doit être à l’aise avec l’échec et capable de l’accepter. Elle nous invite à accepter les refus et à ne pas nous offusquer de nous faire dire « non ». À son avis, c’est peut-être la capacité à prendre des risques, notamment financiers, qui compte le plus.
On peut dire sans se tromper que le risque a été payant pour elle! En 2021, The Unscented Company a été classée parmi les entreprises les plus florissantes du Canada par The Globe and Mail, affichant une progression de 526 % de ses recettes en trois ans, lesquelles se situaient entre 5 et 10 millions de dollars en 2020. En 2019, après son passage à l’émission de CBC Dragon’s Den, Canadian Tire a annoncé l’introduction des produits durables de l’entreprise The Unscented Company dans ses 500 établissements répartis dans tout le pays. « J’ai misé sur le bon cheval il y a dix ans », de commenter Anie Rouleau.
L’importance de l’éducation, de l’instruction et des valeurs
La contribution d’Anie Rouleau au monde des affaires et sa réussite professionnelle ne sont pas le fruit du hasard. Selon elle, les connaissances qu’elle a acquises pendant son baccalauréat en sciences commerciales à l’École de gestion Telfer l’ont aidée à mettre sur pied une entreprise fructueuse. Elle affirme avec certitude : « Il n’y a aucun doute dans mon esprit. J’aime l’École Telfer; j’aime que le personnel enseignant et de direction soit accessible. Encore aujourd’hui, je suis en contact avec le doyen, et j’ai un fort sentiment d’appartenance. Pour moi, du côté francophone, c’était comme fréquenter une plus petite université. Aujourd’hui, en tant qu’entrepreneure, je suis très reconnaissante d’avoir étudié dans un programme comme celui-là, qui offrait des cours en marketing et aussi en ressources humaines. Je suis chanceuse d’avoir mis en pratique ce que j’ai étudié, et ma formation a certainement contribué à me préparer à ma carrière. »
C’est cet engagement indéfectible envers la durabilité qui distingue Anie Rouleau et son entreprise. Convaincue que tout le monde au sein de l’entreprise a un rôle à jouer en matière d’entrepreneuriat durable, Mme Rouleau a obtenu la certification BCorp. Très convoitée, cette désignation met en relief l’impact social et environnemental de l’entreprise, et vient raffermir ses valeurs fondamentales.
Défis et occasions
Dans un contexte économique incertain, les gens d’affaires ont l’occasion de montrer leur engagement indéfectible envers les valeurs qui les animent par le biais de l’entrepreneuriat durable. Avec l’inflation et la hausse des prix, il est tentant d’opter pour la voie de la facilité. Ce n’est pas le cas d’Anie Rouleau : « Lorsque le marché se transforme, il ne faut pas tout arrêter; il faut rééquilibrer les choses. C’est dans notre nature; notre entreprise est impliquée dans la collectivité. Les valeurs sont mises à l’épreuve lorsque les temps sont durs, mais y renoncer n’est pas envisageable. Il faut simplement faire ce qui est juste. Se soutenir mutuellement sur le marché, et faire ce qu’il faut pour s’en sortir ensemble. »
Well-Deserved Recognition
« Si je réussis à influencer une personne au quotidien, alors c’est mission accomplie », de déclarer avec passion la récipiendaire de la médaille R. Trudeau en réfléchissant à la récompense qui lui est attribuée. Elle espère que son leadership et son esprit d’entreprise en inspireront d’autres, particulièrement des femmes, à franchir le pas.
« J’ai réussi et c’est un peu comme la soirée des Oscars, je n’arrive pas à y croire », dit-elle en souriant.
Apprenez-en davantage sur Anie Rouleau et son engagement indéfectible envers la conception écologique dans notre vidéo intitulée L’impact d’Unscented Co : Anie Rouleau et son empire écoresponsable.
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À l’École de gestion Telfer, la direction des programmes d’études supérieures ainsi que des programmes destinés aux cadres se renouvelle périodiquement. À la recommandation du comité de sélection, deux postes ont récemment été combinés en un seul à la tête des programmes de maîtrise ès sciences (M.Sc.) de l’École. Or, c’est le professeur Lavagnon Ika qui a été nommé par le doyen Stéphane Brutus pour tenir les rênes des programmes de M.Sc. en systèmes de santé et en gestion. Son mandat, d’une durée de trois ans, s’échelonnera du 1er juillet 2022 au 30 juin 2025.
Lavagnon Ika à la tête des programmes de maîtrise ès sciences
Professeur titulaire en gestion de projets et chargé du dossier des partenariats de l’Université d’Ottawa avec les universités africaines, Lavagnon Ika a déjà piloté le programme de M.Sc. en gestion. Il est par ailleurs directeur fondateur de l’Observatoire des grands projets à l’École de gestion Telfer, et professeur affilié à l’École de développement international et mondialisation de l’Université d’Ottawa. Lavagnon Ika a fait ses premiers pas en pédagogie à l’Université du Québec, où il a effectué sa maîtrise et son doctorat en gestion de projets; il y est demeuré 11 ans à titre de chargé de cours, puis de professeur.
Récapitulatif des programmes
L’École de gestion Telfer a lancé deux programmes de maîtrise ès sciences en 2008 : l’un en gestion, l’autre en systèmes de santé. Ces deux dernières années, le programme de gestion s’est enrichi de nouvelles concentrations, y compris en gestion de l’innovation, ainsi que d’une option avec projet de recherche. Les étudiantes et étudiants qui s’inscrivent à cette option acquièrent des compétences en recherche appliquée dans un domaine lié à la gestion, ce qui les prépare à une carrière stimulante dans le secteur de leur choix. Elle leur permet par ailleurs de se positionner en tant que spécialiste dès l’obtention du diplôme, et ce, au terme d’une seule année d’études. Enfin, le programme avec projet de recherche étant aussi offert en version coop, les personnes inscrites ont la possibilité de vivre une expérience de travail concrète à même leur domaine.
Il est désormais possible de faire une demande d’admission directe au programme de baccalauréat en sciences commerciales et de maîtrise ès sciences (avec projet de recherche) avant le début des études de premier cycle. La transition du premier au deuxième cycle s’effectue alors en douceur, sans interruption, et les deux grades peuvent être obtenus en l’espace de cinq ans.
Vision d’avenir
Ravi d’être affecté à ce nouveau poste, le professeur Ika se réjouit à la perspective de travailler avec les différents acteurs affiliés à ces programmes. Le nouveau directeur, soulignons-le, a déjà contribué à conceptualiser la M.Sc. en gestion à base de projet de recherche, et n’en est donc pas à ses premières collaborations avec celui-ci. Il a indiqué vouloir, au cours des trois prochaines années, « promouvoir activement le programme à Telfer comme au-delà de l’École, multiplier les partenariats avec l’industrie, travailler avec le Bureau de la recherche à faciliter l’obtention de financement Mitacs pour le corps professoral et la population étudiante (tout particulièrement au sein de la maîtrise avec projet de recherche), offrir une expérience étudiante de plus grande qualité et recruter la crème de la relève à l’étranger. » Son leadership aura assurément un excellent impact sur ces programmes.
Remerciements aux professeurs Patrick et Lapierre
Cédant leurs places à la tête des programmes de M.Sc., les professeurs Jonathan Patrick et Laurent Lapierre auront tous deux contribué à leur expansion et à leur réussite au fil des dernières années. En dépit des défis à surmonter à l’ère de la pandémie, le programme de maîtrise en systèmes de santé a prospéré sous la gouverne du professeur Patrick.
Le professeur Lapierre a lui aussi fait progresser le programme de gestion qui lui avait été confié. En plus d’y ajouter une composante de projet de recherche, il a su mettre sur pied trois nouvelles concentrations en comptabilité, en finance, de même qu’en gestion des ressources humaines et comportements organisationnels.
Le doyen a tenu à exprimer sa gratitude aux deux professeurs dans un courriel à l’ensemble du personnel et du corps professoral de Telfer. « Grace au travail de ses deux collègues, nos programmes de M.Sc. sont plus populaires que jamais. Mes remerciements aux professeurs Patrick et Lapierre pour leur généreuse contribution. » Merci à tous les deux d’avoir œuvré avec tant de dévouement à ces programmes de renom.
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En 2022 et 2023, l’Institut de l’héritage des entreprises familiales de l’École de gestion Telfer et le Family Business Network s’associent pour présenter le forum NxG Legacy, une série de huit tables rondes répondant aux grandes questions de la relève familiale en affaires. Ces questions sont tirées du nouvel ouvrage Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask, cosigné par les professeurs Peter Jaskiewicz et Sabine Rau de l’École Telfer.
Pour bien planifier sa carrière, il importe de connaître son objectif ultime ainsi que les étapes pour y parvenir. Bref, de mettre toutes les chances de son côté. Toutefois, pour la relève d’une entreprise familiale, la marche à suivre ne va pas forcément de soi. Chacune de ces entreprises a ses particularités, ses règles et procédures, même si elles ne sont pas toujours bien définies, d’où la question : comment bien se préparer à devenir gestionnaire dans l’entreprise familiale?
La troisième des huit causeries de la série NxG Legacy traitait justement de ce sujet. Animée par les professeurs de l’École Telfer Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, elle réunissait les panélistes Alexandra Heraeus, de Heraeus Holding et Vincent Chian de la Fairview International School, tous deux membres d’une entreprise familiale.
Se préparer dès l’enfance
Alexandra Heraeus a commencé à se préparer à jouer un rôle actif dans l’entreprise familiale dès son plus jeune âge. Elle a eu la chance que son père mette ses enfants à contribution de diverses façons. « En plus de m’offrir des stages, il parlait de l’entreprise [à la maison…] et m’amenait parfois avec lui en voyage d’affaires en Chine et en Inde », explique-t-elle, ajoutant que ces expériences l’ont éclairée, en particulier sur les valeurs de l’entreprise.
Alexandra Heraeus a également eu l’occasion d’approfondir ses connaissances en travaillant simplement pour l’entreprise, en assistant aux activités et aux réunions des actionnaires, par exemple. Elle se souvient de l’une d’elles en particulier. Elle avait 12 ans et se désolait de manquer une fête à cause d’une réunion. Toutefois, avec les années, elle s’est rendu compte qu’il valait mieux ne pas y aller de reculons, mais de foncer. « L’assiduité et la motivation, tout part de là », affirme-t-elle.
Dans la famille de Vincent Chian, la préparation passe avant tout par l’observation. « Mon père disait toujours que les bons chefs de file font leurs débuts en suivant l’exemple », explique-t-il. Cette leçon de sagesse lui a notamment été transmise, ainsi qu’à ses sœurs et frères, par la règle voulant que toute personne qui se joint à l’entreprise familiale commence au bas de l’échelle. Vincent Chian a donc débuté comme enseignant en biologie malgré sa formation poussée en psychiatrie. « Chaque membre de la famille a commencé par enseigner, sans exception. Il faut d’abord faire ses armes sur le terrain. »
D’autres pratiques familiales ont aidé Vincent Chian à se préparer, notamment une politique exigeant que chaque membre obtienne une maîtrise en administration des affaires et participe au Family Business Network. L’écoute représentait une part importante de ce travail de préparation. Vincent Chian a dû assister à toutes les réunions de la direction pour observer et écouter. « On ne comprend la valeur de ces réunions que sept ou huit ans plus tard », ajoute-t-il.
Apprendre, une étape à la fois
L’entreprise familiale d’Alexandra Heraeus, qui compte 200 membres actionnaires, dispose en outre d’un grand bassin de relève dans lequel elle peut puiser. Elle explique que pour stimuler l’intérêt et resserrer les liens, sa famille a mis en place différentes activités thématiques de petite et de grande envergure. Par exemple, pour les 14 à 25 ans, un programme annuel leur permet de mieux comprendre les rouages internes de l’entreprise ainsi que les tenants et les aboutissants du rôle d’actionnaire. Les jeunes apprennent les principes de base de l’entreprise, passent en revue les aspects techniques d’une réunion d’actionnaires et y acquièrent des compétences utiles comme l’art de s’exprimer en public.
Dans la famille de Vincent Chian, le processus d’apprentissage des recrues comporte plusieurs étapes, notamment se joindre à un petit groupe qui touchera à chaque facette de l’entreprise afin d’acquérir les compétences de gestion essentielles. Ce groupe, composé de sept personnes, est déployé un peu partout et doit s’immerger dans un grand nombre de domaines, explique-t-il : opérations, finance, marketing et ventes.
Une autre étape consiste à diriger un projet en ayant toute latitude pour agir. Cependant, son père n’était jamais bien loin pour prodiguer des conseils et faire des suggestions. « On avait le droit de se planter. L’objectif était de découvrir notre style de leadership. Cette expérience nous a préparés à bien diriger l’entreprise. »
L’art de s’embrouiller… et autres trouvailles
Les deux panélistes ont prodigué d’autres leçons et conseils précieux. Vincent Chian, par exemple, a souligné l’importance du professionnalisme, de maîtriser une technique et du réseautage. Il a ajouté que nande hutu, une expression en mandarin qui veut dire « l’art de s’embrouiller », l’a sauvé à plusieurs reprises. Comme il l’a expliqué, il n’existe pas vraiment d’équivalent en anglais (ni en français), mais l’idée générale est de faire preuve de tact et d’humilité.
Pour Alexandra Heraeus, décomposer les problèmes des actionnaires en plusieurs étapes lui a été d’une grande utilité, mais aussi continuer de croire que l’on peut appréhender les concepts les plus complexes si l’on se donne le temps d’apprendre et de poser les bonnes questions. « Il faut se convaincre qu’on peut tout surmonter », ajoute-t-elle.
Prochains forums NxG Legacy
La prochaine table ronde du forum NxG Legacy se tiendra en septembre 2022. D’ici là, vous pouvez lire le résumé de la dernière séance.
Thème de la première table ronde du forum NxG Legacy : « Comment savoir si notre cellule familiale pourra un jour bien travailler ensemble? » Pour en savoir plus sur la première séance.
Découvrez comment l’École de gestion Telfer cultive la prochaine génération de leaders : consultez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et inscrivez-vous à son infolettre.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, respectivement directeur et collaboratrice à l’Institut de l’héritage des entreprises familiales (FELI) et membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous le commentaire d'un membre de la quatrième génération d'une entreprise familiale malaisienne sur une importante question.
Do I Deserve the Business and/or Wealth I Will Inherit?
Response by Nava Michael-Tsabari, Israel
Like Hamlet's contemplation reflecting his own self-doubt ("to be or not to be"), this is the question most Next Gens of a family firm ask themselves. Wealth is defined as the total assets owned by a family at one time[i], yet family firms have emotional value as well.[ii] Even medium-sized family firms (businesses that generate about $13 million in revenues with some thirty employees) may create wealth which categorizes them among the wealthiest class in society[iii]. However, Next Gens have mixed feelings about succession of firm and wealth, and when asked about it, their feelings of obligation are twice as high as their own desire to inherit.[iv] I am a third-generation member of a multi-billion-dollar family firm, as well as an academic. H ere is my answer taking into account my life experience. Scholars describe different attitudes that Next Gens have toward the family firm, however, these mainly refer to pursuing "a career in their family business,"[v] and not to the dilemma stated above. Scholars refer to employment in the firm, and not to the question of entitlement of the business and/or the wealth.
I Was Not the "Chosen One"
Growing up, it was already decided for me that I did not deserve the firm. As in any family, individuals are shaped by their unique perspective. So am I, the eldest child of our third generation. My cousin was the chosen one, expected to inherit the leading position being the daughter of the eldest son, while I was born to the younger sister. My uncle preferred his own daughter. He decided that I was not worthy of the firm, which was even more difficult to deal with because nothing was explicitly explained. Trying to figure out who I w as in these circumstances was complicated, exacerbated by the question of whether I still deserved the wealth. The family wealth felt like a mixture of burdens, responsibilities, and callings from my ancestors, need to justify myself and a constant reason to worry. I was afraid of failure being measured up to past successes, which were created by others. I was worried I’d let everyone down. I have not yet read a study that describes a similar mixture of feelings—just a few anecdotes. Like, for example, Phil Knight, the founder and owner of Nike, describing how he had to fight wealth's trial "to define" him. In his initial search he bought a Porsche and wore sunglasses everywhere.[vi] The good news is that finding purpose and meaning in later years helped me also enjoy and feel at ease with wealth. The bad news is, it is a long process that demands personal growth.
It is a Long Journey
My late grandparents, who I loved and adored, had expectations. I felt the weight of tradition. I was born into the family firm and did not have an identity that was separate from it. Being a Next Gen is a huge part of how I define myself. This is probably true for most Next Gens. How can I feel that I deserve anything when I do not know who I am? Finding the balance between being the next link in a chain to being an independent particle is the result of a long journey, which began early for me. Being born to the family that is connected by shared mission, history, and identity, what they think and expect has an enormous influence. A Next Gen receives implicit and explicit messages regarding how they should feel, think, and behave, like "don't come to the business." It should be no surprise that many Next Gens who feel that they want to control their own lives have been found to prefer not working for the family firm.[vii] My trajectory was first defined by family members from the outside. It took ye ars to regain my control and define my identity from the inside. Finding the balance between listening to my inner voice and outside voices is the result of this long journey.
Interestingly, the mistakes I made along the way, the actual and psychological losses that I endured as I was stumbling while trying to find my path—all these felt like the cost I had to pay. I was rebellious, lost money, and did not speak with my mother for a year. It was as if the mistakes alleviated the weight of wealth and allowed for a more relaxed attitude towards it. I kind of "paid for it" myself, didn't I? Finding the balance between the price one pays and the rewards one earns helps finding a justification for one’s own path and identity.
Looking Back—the Lessons I Learned
Looking back, finding my path has worked in mysterious ways. The less I searched for solutions outside, and the more I learned to give meaning to what I did, the more I felt peace of m ind. Finding my own purpose, which resulted in transforming the beautiful phenomenon of the family firm into research and teaching to other scholars and members of family firms, helped me resolve the entitlement issues. Turns out that when one co-creates her own path, it gives a feeling of competence and increases a sense of self.[viii] The feedback from listeners who tell me my insights heal them, fills up my heart. Knowing who I am made it possible to define what I deserve.
My three lessons were (1) finding out who I was as an individual, (2) not being afraid to make mistakes, and (3) learning what defines meaningful work for me.
After a long journey I realized that I am part of the family firm and its wealth, and it is part of me, regardless of what others think. I experienced the "paradox of choice,"[ix] where having more opportunities actually led to confusion and dissatisfaction. I had to learn that the family firm is not the only thing that defines me. I am confident and happy with the heritage and the lessons I can share with others. It is the result of a search for how I could give meaning to my actual and emotional inheritance. There will always be outside voices ridiculing or criticizing; however, it is the answers one finds inside that pave the way to the balance. It requires time to mature, but the possibilities to leverage wealth into contributions to others is an outcome worthy living for.
Nava Michael-Tsabari, PhD, is the founder and director of the Raya Strauss Center for Family Firm Research at the Coller School of Management, Tel Aviv University. Her dissertation from the Technion—Israel Institute of Technology was the first one on family firms in Israel. Her research examines emotions, organizational culture, and employment in family firms. She is a third-generation member of the Strauss family firm, a publicly traded multinational food conglomerate.
4.2 Do I Deserve the Business and/or Wealth I Will Inherit?
[i] Lisa A. Keister, “The One Percent,” Annual Review of Sociology 40, no.1 (January 2014): 347-367.
[ii] Thomas M. Zellweger and Joseph H. Astrachan, “One the Emotional Value of Owning a Firm,” Family Business Review 21, no.4 (December 2008): 347-363.
[iii] Michael Carney and Robert S. Nason, “Family Business and the 1%,” Business & Society 57, no.6 (July 2018): 1191-1215.
[iv]Bill Noye, Dominic Pelligana, Michelle De Lucia and Greg Griffith, “Family business—the balance for success: Colliding generational perspectives, reinvigorating successful family businesses,” The 2018 KPMG Enterprise and Family Business Australia survey report (Australia: KPMG Enterpr ise, 2018).
[v]Pramodita Sharma and Irving P. Gregory, “Four Bases of Family Business Successor Commitment: Antecedents and Consequences,” Entrepreneurship Theory and Practice 29, no.1 (January 2005): 13-33.
[vi] Phil Knight, Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike (New York: Scribner, 2016), 1-400.
[vii]Thomas Zellweger, Philipp Sieger and Frank Halter, “Should I stay or should I go? Career choice intentions of students with family business background,” Journal of Business Venturing 26, no.5 (September 2011): 521-536.
[viii]Daniel Mochon, Michael I. Norton and Dan Ariely, “Bolstering and restoring feelings of competence via the IKEA effect,” International Journal of Research in Marketing 29, no.4 (2012): 363-369.
[ix]Barry Schwartz and Andrew Ward, “Doing Better but Feeling Worse: The Paradox of Choice,” in Positive Psychology in Practice, eds. Alex Linley and Stephen Joseph (Hoboken: John Wiley & Sons, 2004), 86-104.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies est maintenant disponible en copie numrique et physique. Toutes les redevances de Enabling Next Generation Legacies sont versées au Fonds Telfer de l'Université d'Ottawa, qui aide les étudiants dans le besoin.Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, Abonnez-vous au bulletin d’information et courez la chance de gagner votre copie physique du livre Enabling Next Generation Legacies.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, respectivement directeur et collaboratrice à l’Institut de l’héritage des entreprises familiales (FELI) et membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous le commentaire d'un membre de la quatrième génération d'une entreprise familiale malaisienne sur une importante question.
« When and How Should Family Members Be Promoted in the Family Business? »
Commentary by Yoon Li Yong, Malaysia
Our family business, Royal Selangor International, is located in Kuala Lumpur, Malaysia. My great-grandfather started it in 1885. He was a tinsmith in the growing tin industry and began making products for households. We have never mined or smelted tin. Instead, we focus on adding value to tin. Our business has a strong brand and makes beautiful home products, many of which were designed in our workshop. The third generation was my father and three siblings. This generation internationalized the business to Europe, Australia, and the U.S. in the 1970s and built a network of offices, distributors, and wholesalers.
Today, we have a total of about 600 employees with most of us based in Kuala Lumpur. The family business is still privately held, and we have completed succession to the fourth generation. In our industry, product life cycles are long. Some of our evergreen products are twenty years old. However, the industry has shifted over the la st thirty years; living has become less formal. The household items and gifts industry has, therefore, gone through some consolidation with brands either being bought out or shuttered. One has to be very passionate to work in this business but, then again, being constantly surrounded with beautiful things is a pretty good motivation.
In the fourth (my) generation, most of my relatives have been in some way or form involved in the business. Today, only two of us—my cousin and I—work full time in the business. I am the managing director; he is the executive director. I was an engineer by training before I did my MBA in 2004. In 2005 I joined the business as a retail manager for a few years before taking over product, manufacturing, and marketing as a general manager. From there, I worked my way up to where I am now. So, how are family members hired and promoted? Let me highlight our rules and our values.
Our Rules
- Every family member has to work elsewhere for at least two years after leaving school.
- If a family member is good at what they are doing and fits the company's needs, they might be invited to work here.
- We engage our nonfamily directors and managers for hiring family members.
- Once a family member is invited, they apply for a vacant position and undergo the standard recruitment process.
- Every family hire reports to their head of department, who may not be a family member.
- Every family hire starts as a regular team member.
- If the head of the department is a nonfamily manager, they make promotion decisions, and twice a year, they review possible promotions and provide employees with feedback. On average, we promote good employees every two to two-and-a-half years. The family council, however, can fast-track family members who excel in their jobs.
Our Values
Our family council includes six members electe d every three years from eligible voting members of the family forum. We organize a large family retreat every eighteen months. At every second retreat, we elect a new family council. A critical outcome of past retreats was the creation of our family charter. Our philosophy is to work together to generate solutions that meet the needs of both the business and the family. We communicate, work together, and practice integrity and love. We see our most important priority as remaining united as a family through spending time together and providing understanding and support to each other. We should maintain a balance of work, family, and play. We encourage family members to contribute views and ideas, to ensure participation regardless of age or experience. We recognise our responsibilities to resolve conflict through a process, to listen and communicate, and to unite in the face of external threats. We value our success, history, and legacy; and through our family council and family foru m we work to pass on to the next generations what has been so ably passed on to us.
Our Family Vision
Our Family Vision is to propagate the Royal Selangor name globally to be synonymous with pewter and good design leading to a vital and dynamic brand. We recognise that employees are a valuable asset. We will recruit, develop, and retain outstanding talent, both family and nonfamily, based on merit. The business will continue to be majority-owned by the family, in order to maintain the legacy of Royal Selangor. The board of directors will have family and nonfamily members. Family members not directly involved will have their views and interests represented through an active family council, and an evolving charter of good family governance. The business will be a good corporate citizen through its interaction with the community.
Questions for Further Reflection
- Are you familiar with the history of your famil y business promoting family members?
- Do you agree with the practice of promoting family members in your family business?
- Do you think this practice should be updated? If so, how?
- Do you have a family constitution/charter detailing how family members are hired and promoted?
- If you want to be promoted, as a Next Gen, within your family business, what do you do?
- How do nonfamily managers and board members see the practice of promoting family members?
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies est maintenant disponible en copie numrique et physique. Toutes les redevances de Enabling Next Generation Legacies sont versées au Fonds Telfer de l'Université d'Ottawa, qui aide les étudiants dans le besoin.Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, Abonnez-vous au bulletin d’information et courez la chance de gagner votre copie physique du livre Enabling Next Generation Legacies.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous la réponse à une question pressante qui se pose aux entreprises familiales.
L’article suivant (dans sa version originale anglaise) présentera le commentaire d’une personne de la prochaine génération au sein d’une entreprise familiale.
How Can I Prepare Myself to Work Effectively With My Fellow Family Owners?
Response by Peter Jaskiewicz and Elizabeth Tetzlaff, Canada
A PricewaterhouseCoopers survey of 956 Next Gens in 2019 from sixty countries and territories found that Next Gens have big plans.[i] With 70 percent of these Next Gens actively engaged in the family business, by 2025; 41 percent expect to be executive directors (i.e., owner-managers); 29 percent anticipate being majority shareholders; 15 percent plan on being involved in business governance, and the other 15 percent expect to become non-executive directors. In other words, 85 percent share the ambition of becoming owners of their families’ businesses.
As Marvel’s Uncle Ben reminds Peter Parker, “with great power comes great responsibility.”[ii] Ambition, like power, has its own counterweight—obstacles. So, it coul d be said, “with great ambition come great obstacles.” Despite their ambition, 52 percent of Next Gens have yet to be given the responsibility of a special project, and despite being “deeply engaged” in the family business, 64 percent of them admit that they are not being used as a sounding board. Worse still, 10 percent of these Next Gens feel unheard: “I make suggestions, but they are hardly ever listened to.” These statistics echo the sentiment that Next Gens shared with us: We are ambitious and want to work effectively as owners, but how can we prepare for that ourselves?
Ambition, Abilities, Approach, and Acceptance
In our experience, effective Next Gens have their “A game,” which includes four As—ambition, abilities, approach, and acceptance.[iii]
Ambition. To have ambition is to have determination and a strong desire to achieve or see something to completion.[iv] For Next Gens, this desire could speak not only to their desire to succeed as the successor, but also their determination to improve upon the advancements made in the family firm. Indeed, on one hand, we have met Next Gens who lacked ambition, stating: “I will never be as good as the incumbent.” On the other hand, we have met ambitious Next Gens who were keen to learn how to accelerate their own development and were eager to leave their mark. For instance, they talked about projects to reduce carbon emissions of the family firm, unify the family before spinning off outdated business units, or implement plans in the family office to sell investments that do not comply with environmental and social standards. Without their ambition, these behaviors might not take place. Ambition is thus the first necessary quality that Next Gens need to possess. However, in order for it to be beneficial and not destructive, ambition, like energy, needs a value-oriented direction.
Abilities. Abilities help to harness ambition and give it direction. Abilities are commonly equated with accounting degrees or strategy MBAs. However, the abilities that make effective family owners are much broader and include having good people skills, being able to motivate others on the team, having healthy coping mechanisms to deal with stress, and being able to approach conflict constructively. In his biography, Charles Bronfman—the second-generation former co-leader of Seagram—describes many effective decisions that he and his brother Edgar made, but Charles also discloses that his biggest mistake was to suppress his thoughts when his brother and his brother’s son brought forward proposals that were driven by their personal interests rather than business sense.[v] Charles says that he saw the problems of the family’s investment ideas but admitted that he did not use his veto right because he felt pressured to comply and wan ted to avoid conflicts. From Charles’s story, we learn how important it is for family owners to have an encompassing range of soft skills. We can also see that ambitions that are not properly guided can ruin the family business.
Approach. Having the right abilities equips the owner with a foundation onto which they can add an effective approach to decision-making processes in family business. In our experience, as long as all parties involved feel that their voices are heard and accounted for, family owners are able to make controversial decisions (e.g., How do we deal with an underperforming family manager?)—even if they do not fully agree with each other to start with. Otherwise stated, Next Gens need to understand what constitutes a fair process, communicate, and then implement such processes.[vi] We have witnessed, firsthand, good decisions failing because the family did not use an approach that allowed those involved to feel that they were all on equal footing in the decision-making process.
Acceptance. Finally, having the ambition and the ability together with the right approach leads Next Gens to the door, but in order to open it, a key is necessary: acceptance. It is not uncommon to experience the disheartening feeling of meeting everyone, having them congratulate you on the new board appointment, and then ignore you for the rest of the meeting (or the next five-to-ten years). This does not mean that the Next Gen will not be accepted, it simply means that Next Gens will need to accept that it is necessary to prove themselves in order to be recognized. Learning about ownership can look like attending family council meetings, being a board observer (visitor) in board meetings, and assuming formal roles in student groups, local not-for-profits, or regional family business associations. Rather than passively waiting for acceptance, Next Gens need to proactively work tow ard it. In other words, if Next Gens are able to commit to proving themselves outside and inside of the family business, then they will be more likely accepted as Next Gen leaders.
In summary, Next Gen owners’ effectiveness is an outcome of their ambition, abilities, approach, and acceptance. If the senior generation does not share influence and does not treat Next Gens as owners, the latter will be less effective. Similarly, fellow Next Gen owners can be destructive. If they are poorly prepared and immature, they can torpedo processes and push away effective Next Gens. Therefore, families and Next Gens need to do their part to ensure that none of the future owners become the Achilles heel of the family and the bottleneck of their enterprise(s). Families whose Next Gens bring their “A game” are more likely to make a difference for their families, enterprises, and communities.
Premier directeur de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, le professeur Peter Jaskiewicz a coécrit le livre Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions that Next Generation Members in Enterprising Families Ask. Il est professeur titulaire en entreprises familiales à l’École de gestion Telfer, où il dirige la Chaire de recherche en Entrepreneuriat durable.
Elizabeth Tetzlaff est candidate au doctorat à l’École de gestion Telfer. Ses recherches portent sur les questions de santé mentale au sein des familles d’entrepreneures et d’entrepreneurs, de même que leurs effets sur la santé et la vitalité des entreprises familiales. Elle travaille en parallèle à une étude financée par le Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH) sur l’influence qu’exercent les différences au sein des familles sur la réussite et la pérennité de l’entreprise familiale.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies est offert en version numérique dès maintenant. La sortie de l’exemplaire imprimé est prévue en février 2022. Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales.
Références
[i]« Agents of change: Earning your licence to operate », PwC’s Global NextGen Survey (Allemagne : PwC, 2019), 1-26.
[ii] Spider-Man, film de Sam Raimi (2002; Culver City, CA : Columbia TriStar Home Entertainment), DVD.
[iii] Mira Bloemen-Bekx, Enriching the Early Phases of the Succession Process: An Explanation of the Role of Social Mechanisms in Business Families (thèse de doctorat, Hasselt University, 2019). Note de l’auteure et de l’auteur : Mira Bloemen-Bekx parle d’ambition, d’aptitudes et d’acceptation.
[iv] Définition en anglais : Oxford English Dictionary, 3rd ed. (2001), s.v. « ambition ».
[v] Charles Bronfman et Howard Green, Distilled: A Memoir of Family, Seagram, Baseball, and Philanthropy (New York : HarperCollins, 2017).
[vi] Ludo Van der Heyden, Christine Blondel et Randel S. Carlock, « Fair Process: Striving for Justice in Family Business », Family Business Review 18, no 1 (mars 2005), 1-21.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
La relève d’une entreprise familiale, c’est plus qu’un transfert de propriété : c’est aussi l’héritage d’une tradition. Or, la difficulté de trouver le juste équilibre entre la nécessité de moderniser l’entreprise et le désir de rester fidèle à la vision de celles et ceux qui l’ont créée est source de tensions au sein des familles.
Des études ont révélé que le poids de l’histoire et de la tradition de ces entreprises entravait le changement. En effet, quand le respect strict de la tradition prime sur tout le reste, il laisse peu de place à la prise de risques et à l’innovation.
Cela dit, comme l’explique le professeur Peter Jaskiewicz, titulaire de la Chaire de recherche universitaire en entrepreneuriat durable de l’École de gestion Telfer et coauteur d’un article récemment publié dans The Conversation, il faut résister à la tentation d’abandonner la tradition. Pour illustrer son importance, l’article puise dans la philosophie grecque, évoquant le fameux bateau de Thésée et l’Œdipe de Sophocle, et établit un parallèle avec la populaire série Succession, de HBO, dans laquelle la tradition est à la fois un avantage et un handicap.
D’après cet article, adapté d’une publication antérieure dans la revue Family Business Review, la relève ne doit ni rejeter la tradition, ni s’y accrocher, mais plutôt la réinterpréter sous un jour nouveau. La mémoire collective y contribue grandement : la nouvelle génération a beaucoup à apprendre des générations qui l’ont précédée, des réalisations qu’elles ont accomplies et de leur résonance dans le monde d’aujourd’hui. Il en va de même des rituels, qui confèrent une structure à la tradition, mais qui doivent évoluer avec leur temps.
Le renouvellement de la tradition forme le ciment qui unit l’ancienne et la nouvelle génération et contribue à la prospérité de l’entreprise. Le nouvel Institut de l’héritage des entreprises familiales de Telfer, dont le professeur Jaskiewicz est le premier directeur, aide les membres d’entreprises familiales à resserrer leurs liens et à stimuler l’innovation sans pour autant renier l’identité et la tradition fondatrices de l’entreprise. L’acquisition et l’application de connaissances facilitent la transmission des entreprises familiales d’une génération à l’autre, un facteur crucial pour la santé de l’économie canadienne.
Pour en savoir davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et abonnez-vous à notre bulletin électronique.
Peter Jaskiewicz, premier directeur de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales, est également professeur titulaire en entreprises familiales à l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa, où il dirige la Chaire de recherche en entrepreneuriat durable. Il a également coécrit le livre Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Ses travaux lui ont valu de nombreux prix et ont été reconnus parmi les plus influents au monde en 2013, en 2015 et en 2017. Le professeur a présenté les résultats de ses recherches aux députées et députés du Parlement européen, à la Commission européenne et au personnel de l’Organisation des Nations Unies. Par ailleurs, il a également travaillé avec l’administration fédérale au Canada. Actuellement, ses recherches mettent l’accent sur les antécédents d’entrepreneuriat transgénérationnel et la réputation d’entreprise dans les entreprises familiales et les entreprises fondées par le premier dirigeant. De plus, il mène des recherches sur l’héritage organisationnel des patrimoines entrepreneuriaux, la répartition de la rémunération des gestionnaires et la dynamique familiale dans ces entreprises.
- Catégorie : Actualités
Le Canada a besoin d’un catalyseur d’innovation et d’entrepreneuriat dans l’industrie spatiale, estime le président de Télésat.
La course à l’espace, ça vous dit quelque chose? Elle a débuté le 4 octobre 1957, lorsque l’Union soviétique a lancé en orbite autour de la terre le premier satellite artificiel, Spoutnik 1. Pendant douze ans, Soviétiques et Américains se sont livré une féroce concurrence pour la conquête de l’espace, à coups de surenchères technologiques, et au prix de nombreuses vies. Cette course a culminé en 1969, année où les astronautes américains ont fait les premiers pas sur la lune avant de rentrer sains et saufs au bercail.
Daniel Goldberg, président et chef de la direction de Télésat, principale société de télécommunications par satellite au Canada, affirme qu’une nouvelle course à l’espace se déroule en ce moment, et qu’elle s’engage dans une voie bien différente. Selon ses propos, que nous avons récemment recueillis, il s’agit d’une voie toute commerciale, dont le but ultime est la suprématie de l’orbite terrestre basse à renfort de satellites, synonyme d’emplois bien rémunérés, d’énormes revenus et de forte croissance économique.
Autrement dit, les acteurs des secteurs public et privé travaillent maintenant main dans la main. Tandis que les grandes sociétés perfectionnent les satellites de télécommunications, l’État surveille, réglemente et soutient le développement de technologies de plus en plus élaborées. Or, l’interaction complexe et évolutive entre les deux secteurs a créé des conditions extraordinaires pour l’essor de l’industrie.
Le Canada, un redoutable concurrent
Wadid Lamine, Ph.D. et professeur agrégé d’entrepreneuriat à l’École de gestion Telfer, s’intéresse de très près à l’innovation et à l’entrepreneuriat dans l’industrie spatiale. Son dernier article attire d’ailleurs l’attention sur des barrières érigées par certaines politiques européennes, lesquelles ont favorisé la domination de deux géants français : Airbus et Thales. Ce milieu fermé et contraignant décourage les jeunes entreprises de tenter une percée dans le marché aérospatial.
M. Goldberg, et Télesat, connaissent bien les conditions décrites par le professeur Lamine. Avec sa constellation Lightspeed, composée de 298 satellites en orbite terrestre basse à la fine pointe de la technologie, l’entreprise livre une concurrence sérieuse à SpaceX et à Amazon, les deux géants américains. « Le marché spatial est sans pitié, déclare le président de la société canadienne. La plupart de nos concurrents peuvent compter sur des ressources financières astronomiques, dont une grande partie provient de leurs gouvernements. »
SpaceX en est un bel exemple. Selon l’entrepreneur, la société doit principalement son succès fulgurant à ses étroites relations avec Washington, son grand pourvoyeur de fonds de développement. Il en va de même pour les autres concurrents de Télésat partout dans le monde. En Russie et en Chine, par exemple, les grandes sociétés spatiales sont soit des organismes d’État, soit généreusement soutenues par leurs gouvernements sous forme de fonds ou d’achats. « Pour maximiser ses chances de réussite, le Canada doit rallier le milieu et saisir les occasions les plus prometteuses », poursuit M. Goldberg.
Collaboration, innovation et entrepreneuriat
Le président de Télésat voit une solution. Il croit fermement que l’industrie spatiale canadienne a besoin d’un catalyseur ou d’une structure rassembleuse afin d’unir les forces gouvernementales, entrepreneuriales et universitaires vers un objectif commun. C’est la seule façon d’obtenir une vision claire des occasions qui méritent d’importants investissements, le point de vue éclairé des chercheuses et chercheurs et les innovations technologiques émanant du milieu universitaire dans son ensemble.
L’idée d’un catalyseur de l’industrie spatiale n’a rien de nouveau. Reconnaissant l’importance stratégique de la collaboration des secteurs public et privé, nos voisins du sud ont établi le Conseil national de l’espace, présidé par le vice-président des États-Unis. Le Royaume-Uni leur a emboîté le pas. Quant au Canada, il applique lui déjà cette approche dans divers autres secteurs d’activité. En témoignent nos Supergrappes d’innovation, qui agissent comme des créateurs d’écosystèmes d’innovation dans plusieurs industries, notamment les technologies numériques et la fabrication de pointe.
Le cri de ralliement lancé par M. Golberg fait écho aux dernières constatations du professeur Lamine. En effet, ce dernier estime que l’innovation et l’entrepreneuriat dans l’industrie spatiale ne décolleront réellement que lorsque les responsables politiques, les entrepreneuses et entrepreneurs, les entreprises établies et les équipes de recherche universitaires tisseront de solides alliances. « Le monde politique doit créer des espaces de collaboration régionaux réunissant les acteurs universitaires, industriels et politiques, pour stimuler la circulation des savoirs, les échanges et le transfert de connaissances », écrit-il.
L’apport crucial de la recherche universitaire dans les partenariats avec l’industrie spatiale
Le professeur Lamine et M. Goldberg s’entendent pour dire que les universitaires doivent être intégrés à toute relation de partenariat dans l’industrie spatiale. Le président de Télésat y voit deux grands avantages en particulier. D’abord, et par-dessus tout, les milieux de recherche apportent un nouvel éclairage.
« Bon nombre de chercheuses et de chercheurs font d’importantes percées dans les domaines des télécommunications spatiales et des technologies de batteries, explique-t-il. Le secteur privé et les universités ont donc tout intérêt à engager et à nourrir un dialogue sur leurs activités et leurs observations. »
Ce dernier entrevoit également un avantage pour le marché du travail. « Nous engageons un grand nombre d’étudiantes et d’étudiants coop, ou qui viennent d’obtenir leur diplôme, explique-t-il. Il est important que cette nouvelle main-d’œuvre acquière les compétences requises. » Le professeur Lamine abonde dans le même sens. Selon lui, la création de partenariats étroits et multidimensionnels que prône M. Golberg se traduirait par une « relation à triple hélice » entre les universités, les sociétés et les responsables et institutions politiques.
Ainsi, deux figures de premier plan, l’une dans le secteur privé et l’autre dans le milieu universitaire, réclament d’une même voix un dialogue permanent et des partenariats fructueux au profit de l’industrie spatiale canadienne. Voilà peut-être les catalyseurs dont nous avons tant besoin pour accélérer notre course à l’espace!
- Catégorie : ImpactTelfer
L’événement annuel Place à la jeunesse, organisé par l’École de gestion Telfer, offre une occasion extraordinaire d’apprentissage par l’expérience à des élèves de la communauté franco-ontarienne.
Il s'agit d'un programme destiné aux jeunes élèves intéressés par le monde de l'entreprise, comprenant une composante en classe axée sur des sujets commerciaux clés suivi d’un concours de cas. Ce dernier, inspiré par les Jeux du commerce, amène des élèves du secondaire à s’épanouir depuis sa première édition en 2004. La compétition réunie plus de 90 adolescents âgés de 15 à 19 ans provenant d’écoles secondaires de langue française de partout en Ontario.
Le programme est également une excellente occasion de promouvoir la poursuite d'études postsecondaires en français et, en même temps, d'enrichir les connaissances des étudiants dans le domaine des affaires grâce à une expérience pratique immersive et extraordinaire.
Les élèves du secondaire apprennent beaucoup au cours de leur parcours scolaire. Cela dit, la possibilité de mettre la théorie en pratique dans un contexte qui encourage la créativité, l’innovation et la pensée critique est une plus-value importante dans leur perfectionnement scolaire.
Les élèves participants ont également la possibilité de concourir pour des bourses d'études qu'ils peuvent obtenir pour leurs futures études à l’Université d’Ottawa.
La compétition
Le compétition Place à la jeunesse (PALJ) crée un environnement qui encourage les participants à grandir et à partager leurs idées, à contextualiser des problèmes réels et à les résoudre.
Traditionnellement, le concours est divisé en plusieurs sections académiques :
• le marketing;
• la comptabilité;
• l’entrepreneuriat;
• le débat oratoire.
Les élèves ont trois heures pour analyser une étude de cas, cibler des problèmes primaires et secondaires, établir des solutions, puis préparer leurs réponses et en faire la présentation devant des juges.
Leur présentation est évaluée par un jury composé de membres de la communauté, de l’École de gestion Telfer ou d’autres professionnels de la région. Les juges fournissent une rétroaction essentielle à chaque équipe, applicable au perfectionnement de sa compétence au-delà de la compétition.
« Quel bonheur de voir nos élèves participer à une activité aussi stimulante qui leur permet de vivre de telles expériences », explique Shelley Ryan, enseignante à l’école secondaire E.J. La jeunesse, qui a eu la chance de voir ses élèves participer à l’édition 2021.
En lien avec les objectifs d'apprentissage par l'expérience de Telfer
L’École de gestion Telfer prône l’apprentissage par l’expérience pour l’ensemble de ses étudiants. L’apprentissage par l’expérience est intégré au cœur de nos programmes via nos cours d'apprentissage actif, nos laboratoires de recherche et d’apprentissage et notre programme d'enseignement coopératif, entre autres occasions. Les étudiants de Telfer profitent grandement de telles expériences d’apprentissage et ils peuvent aussi mettre à profit l’activité pour s’épanouir et explorer de nouveaux sujets.
Pour des élèves franco-ontariens, Place à la jeunesse est une excellente occasion d’initiation à l'apprentissage par l’expérience à laquelle participer et qui donne un avant-goût de ce qui les attend pendant leurs études universitaires. L’activité pédagogique se déroule dans le cadre idéal de la capitale nationale, cœur du bilinguisme ontarien. Elle figure parmi les rares occasions d’apprentissage expérientiel du genre.
De plus, un document du curriculum du gouvernement de l'Ontario sur l'apprentissage par l'expérience soutien que cette approche permet aux élèves d’acquérir des compétences transversales touchant notamment la présentation orale, la pensée critique et la rédaction synthétisée.
Toute au long de la compétition Place à la jeunesse, les élèves ont l’occasion de faire valoir leurs connaissances théoriques et de les appliquer à des situations réelles pour mériter la reconnaissance de leurs paires et pairs, ainsi que de potentiellement décrocher des bourses d’études.
Comment vous impliquer
Si vous, ou une personne de votre entourage, fréquentez une école secondaire de langue française en Ontario, vous fera vivre une expérience inoubliable et vous préparera à la vie universitaire, en plus de vous faire rencontrer des élèves et membres de toute la communauté franco-ontarienne.
Par ailleurs, les élèves participants courent la chance de décrocher des bourses universitaires. À l’automne 2021, on a remis aux lauréates et lauréats de chaque volet du concours des bourses d’études à l’Université d’Ottawa totalisant 58 500 $.
Si vous souhaitez vous impliquer dans le comité d'organisation, il vous est également possible de participer de cette façon. « Nous sommes toujours à la recherche de personnes passionnées qui ont à cœur l’éducation, l’entrepreneuriat et le français pour nous aider à organiser l’événement », précise Catherine Gingras, présidente du comité organisateur de l’édition 2021 et étudiante au B.Com. à Telfer.
Apprenez-en davantage sur Place à la jeunesse et inscrivez-vous à la prochaine édition.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous la réponse à une question pressante qui se pose aux entreprises familiales.
L’article suivant (dans sa version originale anglaise) présentera le commentaire d’une personne de la prochaine génération au sein d’une entreprise familiale.
Who Is Considered Part of the Family?
Response by Gibb Dyer, US
The question “who is considered part of the family” is important for both academics and consultants who study and work with family businesses as well as family business owners and managers themselves. For academics and consultants, identifying who is considered family is key to determining a family’s impact on a business (and the business on the family) while those families who own and manage a business often need to decide if those who are considered family will have an opportunity to be involved in the ownership or management of the business.
Definition of “Family”
To identify who makes up a family we need to understand what people commonly consider a family to be. The definition of family is problematic today given the various types of families that exist. For our purposes, a family will be defined as “individuals who identify themselves as a family unit, are recognized by others as part of a family, and share a common biological, genealogical, and/or social history.”[i]
Families come in all shapes and sizes. Common family types include the nuclear family (father, mother, and often children), extended family (one or more children living with a parent and a related nonparent adult, often a grandparent), blended family (one or more children living with a parent and a stepparent), cohabiting family (one or more children living with a parent and an unrelated adult), a single adult/parent family, and a polygamous family (typically one or more children living with a father who has multiple wives).
Family as a Social Construction and Legal Entity
These different family configurations raise interesting questions concerning who is considered family. For example, should a child consider an unrelated adult cohabiting with her mother a family member? Or should a child consider the children of a stepparent members of his family? While there are legal determinations of what constitutes a family, very often family is a social or cultural construction created by family members. For example, while a stepparent might legally adopt a child, that child may not recognize or relate to the stepparent as her father or mother. In other situations, there are parents who “disown” their biological children—the parents may be biologically related to a child, but they do not recognize that child as a member of their family, often due to what the parents consider bad behavior on the part of the child. However, when it comes to inheritance, unless a family member is explicitly denied an inheritance in a family member’s will, they might still have a claim on that family member’s assets—particularly if that person is a blood relative or a spouse —and those assets might include the family firm.
Family Roles in the Family Firm
We see families who own and manage family businesses having family members take on a variety of roles in the business. Ownership and management roles in the business typically consist of family members who are central to the business and have the most power. Other family members may have management roles but are not involved in ownership. Often Next Gens fill this role but hope to eventually be owners when succession occurs. Conflicts may occur when certain family members own the business but are not managers in the business. Family members who are in the business typically benefit from their salary and other perquisites that managers receive and are generally interested in putting profits back into the business to help it grow. However, family members who are owners and not managers typically want the profits from the business to end up in their pockets so they can benefit from the business’ success. This creates natural conflicts between family members who are owners and family members who are managers in the business (and may be owners as well). During succession, family members who haven’t been either owners or managers may want to lay claim to the firm’s assets increasing the likelihood that family conflicts will occur. Even if a family member hasn’t been involved in owning or managing the business, she may lay claim to the firm’s assets based on inheritance or some other criteria. For that reason, it is important for a family to determine not only who is currently considered family but who in the family may have a legal claim to the family’s business assets.
Family Membership and Succession Planning
Family conflicts and lawsuits are often the result of ambiguity regarding “who is the family.” With that in mind, it is important for families who own businesses to identify all individuals in the family who currently or may in the future be involved in family business ownership and management, take those family members into account when making decisions regarding the firm, and make provisions for those family members who will likely not be owners or managers. The rule of thumb is for parents (or other senior family members) to leave other assets in their wills (money, property, etc.), not family business ownership, to such heirs to avoid conflicts.
These issues are also important to consultants who want to help family firms.[ii] Research shows that before succession takes place the family should put together a clear succession plan, specifying which family members will be owners and managers in the business. It is important to share that plan with the family before succession takes place. To do this, the family needs to identify who is legally considered a member of the family and thus may have legal claims to the firm’s assets as well as those who may not be considered legal claimants but are viewed to be family members with many of the privileges of legal family members. To plan for such a change, research by Ivan Lansberg and others encourages family members to have common goals or a “shared dream” along with creating ownership structures and processes to resolve these potential conflicts.[iii]
W. Gibb Dyer (PhD MIT) is the O. Leslie and Dorothy Stone Professor in the Marriott School of Business at Brigham Young University. He has been a visiting faculty member at IESE in Barcelona, Spain, and a visiting scholar at the University of Bath. He has published nine books and over fifty articles and his research has been featured in Fortune, The Wall Street Journal and Fast Company. His recent book, The Family Edge, focuses on how “family capital” supports business growth. He has been ranked as one of the top ten scholars in the world in the field of family business.
Commentary by Marcelo De Rada Ocampo, Bolivia
My family’s business is an international insurance brokerage in Bolivia. After a decade of experience working for both U.S. and Bolivian insurance companies, my father started the business in 1995 and grew it to become the largest brokerage in Bolivia in terms of revenue, clients, and number of sales agents with presence in all cities in Bolivia. In 2009, he and two partners from Ecuador and Venezuela developed a strategic alliance that made them the third-largest MGA (managing general agent) in LATAM, partnering with ten different international insurers, managing hundreds of distributors, and operating twelve offices across seven different countries.
I am the oldest of three from my father’s second marriage. My half-sister is thirty-seven and lives in Florida, while my younger brother (twenty-five years old) is in San Diego, and my younger sister (twenty-two years old) lives in Miami. After studying in the U.S. and working at start-ups in San Francisco for two-and-a-half years, I returned to Bolivia to help my father in the family business. I worked as a sales operations manager, splitting my time between empowering sales agents with training and new digital tools, and the insurance partners negotiating new policy coverages, premium increases, and sales incentives. Now, while I am doing my MBA at INSEAD, I continue to support my father as an advisor, holding weekly to biweekly calls with him to discuss the strategic and operational challenges of the business.
The article is a good starting point in understanding why it is important to define who is considered part of the family in a family business. I agree with Prof. Gibb Dyer that having a clear definition is essential in helping the first generation build a fair process with regards to the ownership and ownership of the business. This can be critical when future generations start getting involved in the business and don’t have the same understanding of who is considered part of the family and its impact on the business. Even just as a second generation, I frequently found myself between my two parents in discussions about the fairness of financially supporting struggling family members in each of their extended families. There were efforts of providing employment to extended family members, which ended up creating more harm than good, probably caused by the lack of clarity regarding the roles of each family member in the family firm. From my experience without clarity about the rights and responsibilities of owners and managers, succession planning has been difficult to push forward. An owner must understand and allow the manager to operate the business successfully, while the manager must also provide the owner with enough transparency on the strategic alignment and execution of the business in order to put to best use the business assets.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies sera offert en version numérique dès le 6 décembre 2021. La sortie de l’exemplaire imprimé est prévue le 8 février 2022. Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
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Références:
[i] Gibb Dyer, The Family Edge: How your biggest competitive advantage in business isn’t what you’ve been taught—It’s your family (Sanger: Familius, 2019), 15.
[ii] Jane Hilburt-Davis and William Gibb Dyer, Consulting to family businesses: Contracting, assessment, and implementation (San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2003).
[iii]Ivan Lansberg, Succeeding generations: Realizing the dream of families in business (Boston: Harvard Business School Press, 1999).
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