Plan stratégique 2026 – 2028
École de gestion Telfer
Université d’Ottawa
En affaires pour un meilleur Canada.
Leadership pour un monde meilleur.
Nos ambitions sont certes audacieuses, mais elles sont à la hauteur de notre volonté et de notre conviction qu’elles peuvent être réalisées. Notre stratégie, tout comme notre visée générale, se matérialise à travers nos programmes et initiatives de haut calibre grâce à une équipe passionnée et à l’ensemble de nos ressources.
Notre intention, avec ce plan stratégique, n’est pas de nous écarter de notre trajectoire ni de tout réinventer, mais plutôt de tirer parti de notre élan actuel afin de poursuivre l’évolution naturelle de notre vision. Contribuer à faire du Canada un pays meilleur demeure la pierre angulaire de notre stratégie. Toutefois, notre établissement, notre communauté et notre nation occupent maintenant un rôle de plus en plus décisif sur la scène internationale. Nous avons la ferme intention de faire reconnaître Telfer, aux yeux du monde entier, comme l’une des écoles de commerce les plus prestigieuses du Canada, tout en réalisant les ambitions audacieuses de ce plan afin de contribuer à façonner un pays et un monde meilleurs.
Doyen de l'École de gestion Telfer
Nos piliers
Notre vision pour un Canada plus vert, plus en santé, plus heureux, et plus prospère est au cœur de tout ce que nous entreprenons à Telfer. Ces piliers se reflètent dans la vie quotidienne sur le campus, sont profondément ancrés dans chacun de nos programmes et chacune de nos activités et sont indispensables à la mise en œuvre de ce plan.
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Plus vert
À l’heure où la mondialisation, la transformation numérique et les changements climatiques s’accélèrent à un rythme jamais vu, nous bâtissons un monde plus vert en outillant nos têtes dirigeantes, en alimentant la réflexion par de nouvelles perspectives et en créant un impact grâce à de meilleurs partenariats, pratiques commerciales et politiques.
Plus heureux
Nos activités de recherche servent à enrichir les connaissances et à créer des formations qui permettent aux membres de la Telfer Nation d’unir leurs forces et de cultiver un environnement de travail inclusif, accueillant, dynamique, sain et productif.
Plus en santé
Nous sommes des chefs de file en innovation des systèmes de santé ainsi qu’en recherche et en enseignement dans le domaine de la gestion. En collaboration avec des hôpitaux, des spécialistes de la santé, des services d’administration, des équipes de recherche et des groupes communautaires, nous mettons au point des solutions créatives pour bâtir un Canada et, par extension, un monde plus en santé.
Plus prospère
En nouant des partenariats solides, en appuyant des recherches riches en retombées et en offrant des occasions d’apprentissage exceptionnelles, nous contribuons à bâtir un avenir plus prospère.
Visée générale
Être reconnue comme l’une des cinq meilleures écoles de gestion à forte vocation de recherche au Canada.
- Produire des retombées concrètes grâce à nos recherches
- Faire en sorte que l’École de gestion Telfer se démarque du lot en intégrant l’apprentissage expérientiel dans tous nos programmes afin d’accroître l’employabilité de nos étudiantes et étudiants et de rehausser notre réputation
- Maintenir les taux d’inscription et, pour certains programmes, les augmenter en misant sur le recrutement étudiant et la rétention
- Renforcer nos infrastructures (installations, administration et services) afin de faire progresser nos recherches et nos programmes
- Soutenir notre personnel et notre culture pour leur épanouissement et un niveau élevé d’engagement
- Solidifier l’engagement de l’École à l’égard de la durabilité
Cadre stratégique de Telfer
Plan stratégique 2026 – 2028
École de gestion Telfer
Université d’Ottawa
Bâtir une meilleure école de gestion
Nos objectifs ne sont pas mutuellement exclusifs. Ils sont interreliés, interdépendants et intersectionnels. Ils requièrent une mise en commun d’éléments, de ressources et de capacités névralgiques. Les progrès de l’un percolent jusqu’aux autres pour nous élever collectivement. Notre nouveau cadre stratégique fait écho à ces réalités et montre à nos partenaires les effets tangibles de leurs contributions.
Mener des recherches
porteuses
La recherche à Telfer a indéniablement le vent dans les voiles et bientôt, notre réputation sera à la hauteur de notre dynamique.
Objectifs
- Maintenir la création et le financement de groupes de recherche en phase avec nos quatre piliers
- Bonifier le soutien aux activités de recherche qui rayonnent dans la communauté universitaire et au-delà
- Bonifier le soutien à la recherche sur la durabilité
- Accroître les structures de soutien à la mobilisation des connaissances au sein de l’École, de la communauté de recherche et de la population étudiante
- Renforcer notre culture de recherche
- Enrichir nos programmes de maîtrise et de doctorat en gestion
Initiatives préliminaires (1/2)
- Développer nos infrastructures pour encourager les groupes de recherche, nouveaux et existants, à faire demande pour des subventions considérables (chercheuse principale ou chercheur principal)
- Mettre en place de nouveaux programmes de financement de démarrage et consacrer des heures de travail aux activités de mobilisation des connaissances et de collaboration avec des partenaires non universitaires
- Bonifier le financement disponible pour les étudiantes et étudiants au doctorat afin de rehausser la qualité des candidates et candidats et d’accroître le nombre d’inscriptions
Initiatives préliminaires (2/2)
- Enrichir la formation proposée en matière de stratégies de mobilisation des connaissances aux membres du corps professoral, et aux cohortes du doctorat et de la maîtrise
- Institutionnaliser les pratiques de direction de thèse afin de mieux préparer les doctorantes et doctorants pour le marché du travail
- Mettre en place de nouvelles bourses de recherche en durabilité
Liste préliminaire d’indicateurs de rendement clés (1/2)
- Nombre et montant total des subventions reçues par les chercheuses et chercheurs de Telfer
- Qualité des publications du corps professoral de Telfer, mesurée selon le classement global et le facteur d’impact des revues
- Indicateurs d’impact sur les utilisatrices et utilisateurs finaux des recherches (responsables d’élaboration des politiques, partenaires d’affaires, membres de la communauté, etc.)
- Nombre de membres du corps professoral et des cohortes au doctorat et à la maîtrise qui reçoivent de la formation portant expressément sur la mobilisation des connaissances
Liste préliminaire d’indicateurs de rendement clés (2/2)
- Nombre et type d’activités de mobilisation des connaissances menées par les groupes de recherche, les membres individuels du corps professoral et les étudiantes et étudiants au doctorat
- Qualité des stages à la maîtrise et au doctorat
- Qualité des publications et des conférences auxquelles prennent part les doctorantes et doctorants
- Pourcentage de personnes à la maîtrise et au doctorat qui obtiennent leur diplôme à temps
Offrir l’expérience d’apprentissage la plus enrichissante possible
Au cours des trois dernières années, nous avons repensé et procédé à une refonte de l’ensemble de nos programmes en vue d’offrir un contenu novateur et un cursus flexible.
Objectifs
- Intégrer davantage les quatre piliers dans nos programmes d’études et nos activités d’enseignement
- Concevoir une offre attrayante de programmes, de microprogrammes et d’options
- Multiplier les initiatives de rétention de la population étudiante
- Accroître le contenu sur la durabilité dans tous les programmes
- Désigner la préparation au marché du travail comme résultat clé de l’apprentissage expérientiel pour tous les étudiants et étudiantes de premier cycle
- Intégrer dans tous les programmes les connaissances et les compétences requises pour bien maîtriser l’intelligence artificielle (IA)
Initiatives préliminaires
- Offrir au moins quatre activités d’apprentissage expérientiel à chaque personne inscrite au baccalauréat en sciences commerciales (B.Com.)
- Créer un carrefour d’apprentissage expérientiel
- Poursuivre l’écologisation de nos programmes de MBA et de B.Com.
- Créer un microprogramme en gestion immobilière
- Mettre en place d’autres programmes conjoints comme le MBA, en tandem avec d’autres facultés (p. ex. : Droit, Médecine, Sciences sociales)
- Offrir un accès direct au MBA en français en Afrique du Nord à l’aide des modules fondés sur les rôles
Liste préliminaire d’indicateurs de rendement clés (1/2)
- Pourcentage de personnes au B.Com. en français et en anglais qui effectuent au moins quatre activités d’apprentissage expérientiel
- Hausse du nombre d’activités et d’ateliers tenus dans les écoles secondaires (environ 50 à 60 d’ici 2028)
- Hausse du nombre d’inscriptions dans les microprogrammes
- Ajout de cinq nouveaux pays dans nos programmes d’échange international grâce à de nouvelles ententes de mobilité étudiante
- Nombre de programmes internationaux (partenariats ou programmes conjoints) exécutés en tandem avec des universités à l’international
Liste préliminaire d’indicateurs de rendement clés (2/2)
- Nombre d’étudiantes et d’étudiants internationaux, et niveau de satisfaction
- Nombre d’étudiantes et d’étudiants au MBA en français, et niveau de satisfaction
- Hausse de revenus en provenance des nouveaux programmes professionnels d’études supérieures
- Pourcentage de diplômées et diplômés du B.Com. qui ont atteint le niveau élémentaire de maîtrise de l’IA (d’ici 2028)
- Pourcentage de diplômées et diplômés du B.Com. qui ont atteint le niveau intermédiaire ou avancé de maîtrise de l’IA (d’ici 2028)
Demeurer utiles aux communautés que nous servons
Nous avons noué des liens étroits avec notre communauté. Nos diplômées et diplômés, tout comme les partenaires communautaires et les organisations d’Ottawa et d’ailleurs, sont toujours plus nombreux à faire appel à nous.
Objectifs
- Mobiliser davantage notre communauté
- Positionner Telfer comme une source d’apprentissage continu
- Préserver notre réputation en matière de formation de finissantes et de finissants fin prêts pour le marché du travail
- Offrir des expériences formatrices à l’international afin d’accroître l’employabilité de nos diplômées et diplômés partout dans le monde
Initiatives préliminaires
- Rassembler les différents groupes de diplômées et diplômés
- Proposer des communications et des événements particulièrement pertinents à la communauté diplômée
- Promouvoir la notion d’apprentissage continu pour que nos diplômées et diplômés reviennent poursuivre leur formation chez nous
- Bonifier le Centre des carrières pour que nos étudiantes et étudiants soient prêts à intégrer le marché du travail dès la fin de leurs études
- Mettre en valeur les échanges internationaux
- Mieux faire connaître nos programmes aux organisations et à la communauté étudiante
Liste préliminaire d’indicateurs de rendement clés
- Participation de la communauté diplômée aux activités
- Interactions dans les médias sociaux
- Dons de la communauté diplômée
- Satisfaction des employeurs à l’égard de nos diplômées et diplômés
Faire de notre organisation un milieu plus vert, plus en santé, plus heureux et plus prospère
Nous avons à cœur d’intégrer chacun de nos piliers à l’ensemble de nos processus internes et à notre culture organisationnelle.
Objectifs
- Intégrer le pilier Plus vert à l’administration de l’École de gestion Telfer
- Développer les piliers Plus en santé et Plus heureux en vue de les intégrer à l’administration de l’École
- Faire de Telfer un employeur de choix pour le corps professoral et le personnel administratif
Initiatives préliminaires
- Cultiver une communauté de pratique dynamique en enseignement et en apprentissage (pour favoriser la mise en commun des expériences et des pratiques au sein du corps professoral, épauler les recrues, diffuser de l’information et de la formation, etc.)
- Renforcer la culture d’excellence du service
- Normaliser la pratique de sondages périodiques sur la satisfaction du personnel
- Procéder à l’étude et à la mise en œuvre des initiatives de Polaris qui répondent aux besoins organisationnels de Telfer
- Voir à la création et au renforcement de systèmes opérationnels durables et définir des indicateurs connexes (p. ex. : gestion des denrées, consommation de papier, soutien au transport actif et collectif)
Liste préliminaire d’indicateurs de rendement clés
- Indicateurs de durabilité des systèmes opérationnels
- Hausse de la satisfaction du personnel
- Hausse de la conformité aux normes de service
Nos grandes
réalisations
de 2022 à 2025
Au cours des quatre dernières années, nous avons fait des progrès notables et durables dans l’atteinte de nos objectifs, dont nous brossons ici un portrait sommaire. Nous avons la ferme intention de poursuivre sur cette lancée et de continuer à bâtir une meilleure école de gestion, dans l’immédiat et à long terme.
Réussites générales
(2022-2025)
+26%
Augmentation du nombre de membres du corps professoral à temps plein se consacrant à la recherche (auparavant 84, maintenant 106)
+8%
Association de facto du pavillon Desmarais (DMS) au siège de l’École Telfer au vu de la hausse du nombre de cours qui y sont donnés (+8 %) et d’espaces de détente qui sont occupés par sa population étudiante (+27 %)
+26%
Augmentation du nombre de membres du corps professoral ayant obtenu des subventions externes (soit une hausse de 54 à 68 points de pourcentage, un exploit, Telfer étant la seule faculté de l’Université d’Ottawa ayant enregistré une augmentation)
+233%
Augmentation du nombre de diplômées et diplômés qui s’impliquent bénévolement auprès de la population étudiante, que ce soit en classe, par le mentorat ou à titre de juges des compétitions de cas d’affaires (auparavant 90, maintenant plus de 300)
+47%
Augmentation du nombre de bourses de recherche, de bourses professorales et de chaires de recherche (auparavant 19, maintenant 28)
Consultez les détails de nos réalisations à la page 30 du plan stratégique.
