Le parcours d’un médecin devenu leader en santé

Entre deux mondes : du Pérou à Terre-Neuve

Ce n’est pas tous les jours qu’on rencontre un médecin parti d’un site minier au Pérou pour atterrir dans les hautes sphères du système de santé canadien. C’est pourtant l’histoire du D^r Oswaldo Ortiz.

Spécialisé en médecine du travail et de l’environnement, il a consacré sa carrière aux risques sanitaires dans les grandes industries. Or, à son arrivée au Canada, il a fait un constat étonnant : malgré sa longue expérience, il ne parvenait pas à comprendre le fonctionnement du système de santé publique du pays.

« Dans le secteur minier, on compte beaucoup sur les infrastructures de santé publique, explique-t-il. Quand il survient un accident vasculaire cérébral sur les lieux de travail ou un pic de maladie dans la population locale, on a besoin d’un système qui fonctionne bien. »

Dans des régions comme Terre-Neuve-et-Labrador, où il a travaillé auprès de communautés autochtones, les enjeux étaient encore plus grands. Là-bas, le taux de suicide peut être jusqu’à 200 fois supérieur à la moyenne nationale. Ses compétences techniques ne suffisaient clairement pas.

Il avait besoin d’un nouveau regard pour considérer la santé au travail sous l’angle de la pensée systémique. Cette prise de conscience l’a amené à prendre une grande décision : il s’est inscrit à la maîtrise en gestion des services de santé (MGSS) pour cadres à l’École de gestion Telfer.

Un bagage insuffisant

Le D^r Ortiz déplore que, pour la plupart des entreprises, la santé au travail ne soit qu’une obligation de conformité. Son travail à Vale Canada lui a ouvert les yeux sur cette réalité : des personnes atteintes de maladies chroniques se heurtaient à un système inefficace. Le manque d’harmonisation entre les hôpitaux, les commissions des accidents du travail et les assureurs cause des retards et des problèmes d’efficacité, au détriment de la prévention.

« J’ai réalisé que j’étais incapable de concevoir des programmes viables, faute de comprendre le fonctionnement du système public », admet le D^r Ortiz.

Un jour, l’équipe d’un site minier en région éloignée lui a demandé de créer d’urgence un plan d’intervention en santé mentale pour résoudre une grave crise dans la population locale vulnérable. Il se rappelle « le silence inquiétant, le chagrin muet qui enveloppait la ville comme un épais brouillard ». La situation exigeait bien plus qu’un simple programme de mieux-être du personnel : la mine se trouvait dans une communauté en souffrance, et le problème relevait de la santé publique.

« Nous devions nous pencher sur les conséquences au sein de la population », dit-il. C’est ce constat qui a fait naître sa vocation pour le leadership en santé, une vocation qu’a ensuite scellée la MGSS.

La MGSS : de l’expertise technique à la pensée systémique

Quiconque a travaillé dans le domaine de la santé et de la sécurité connaît bien la tentation des solutions rapides : un programme de retour au travail accéléré par ici, une intervention ergonomique par là. Le D^r Ortiz les avait toutes essayées. Mais la MGSS lui a appris à penser différemment, à prendre du recul pour être en mesure d’appréhender le système de santé dans son ensemble.

« Les cours sur la gestion de la qualité et l’économie de la santé, entre autres, m’ont fait réaliser qu’une stratégie globale vaut mieux que des interventions isolées », commente-t-il. Il a compris les rouages du système de santé, l’influence de la rémunération des médecins sur la santé de la population et l’importance de la gouvernance et des données pour améliorer l’expérience des patientes et patients et la prise de décisions.

Ce changement de perspective s’est précisé dans le cadre de son projet final sur les raisons économiques des investissements privés dans les chirurgies de la hanche et du genou : dans cette spécialité de la médecine, près de 90 000 interventions sont retardées chaque année, alors que la réintégration au travail en dépend. « Les données parlent d’elles-mêmes, insiste-t-il. Mais il faut les présenter dans un langage que les décisionnaires comprennent. »

La MGSS a aussi aidé le D^r Ortiz à concevoir des programmes centrés sur les patientes et patients qui tiennent compte de leur vécu. En témoigne ce travailleur qu’il a aidé à établir un plan de réintégration avec sa famille : « J’ai été traité comme une personne, et non pas un numéro de dossier. » Pour le D^r Ortiz, « il faut faire participer la personne concernée et sa famille et intégrer un mécanisme de rétroaction à chaque étape du parcours de soins ».

Il considère la MGSS comme une boîte à outils pour transformer la santé au travail et abattre les cloisons du système pour stimuler l’innovation dans la santé publique.

Le leadership dans les soins de santé aujourd’hui

Le D^r Ortiz voit son rôle de leader en santé comme celui d’un facilitateur de changement.

« Je retiens une précieuse leçon de Telfer : le leadership ne vient pas forcément d’en haut, affirme-t-il. Il s’agit de donner au système les moyens de fonctionner mieux. » Il donne l’exemple de son travail en Guinée, où il a piloté une étude de rentabilité ayant révélé que les investissements du secteur privé bénéficient aux travailleuses et travailleurs et à l’ensemble de la communauté. Ce n’était pas seulement un argument moral, mais une analyse démontrant que la santé publique est synonyme de stabilité.

Le D^r Ortiz croit que le rôle des leaders du système de santé est de jeter des ponts entre les données et l’empathie, la stratégie et la réalité du terrain, mais aussi la santé au travail et la santé publique. Cela implique de poser des questions difficiles, comme « Qu’est-ce qui nous échappe? » ou « Qui devrait faire partie de la discussion? » et, par-dessus tout, « Comment concevoir un système qui prévient les crises au lieu d’y répondre? ».

Comme le résume le D^r Ortiz,

« le vrai leadership rend les systèmes non pas plus grands, mais plus intelligents ».

Un parcours enrichissant de la Guinée à Ottawa

Rares sont les gens qui ont pu appliquer une stratégie de santé publique dans des régions diamétralement opposées comme la Guinée rurale et le centre-ville d’Ottawa; pourtant, le D^r Ortiz y voit d’étonnantes similitudes. « Dans les deux cas, l’ennemie est la fragmentation, dit-il. Les problèmes sont les mêmes, qu’il s’agisse des longues heures d’attente au service des urgences ou de l’absence de soins d’urgence dans une mine. Les systèmes sont déconnectés. »

La MGSS lui a appris à construire des ponts pour reconnecter les éléments du système. Aujourd’hui, il plaide en faveur de programmes qui mettent les ressources des employeurs au service des objectifs de santé publique. « Dans le secteur minier, on parle beaucoup de développement durable, mais la santé durable est tout aussi importante », souligne-t-il.

Par exemple, il a participé à l’élaboration d’une stratégie qui conçoit la santé au travail comme une alliée de la santé publique. Il s’agit d’inclure les données sur le retour au travail dans les grands systèmes de santé et d’intégrer les organismes communautaires dans les discussions pour réduire les chevauchements et améliorer les soins, et donc la santé de la population.

Des conseils pour les professionnelles et professionnels de la santé

Quel conseil le D^r Ortiz donnerait-il à des leaders chevronnés de la santé qui pensent déjà tout connaître?

« Ne sous-estimez pas l’importance d’un programme bien structuré pour élargir votre champ de vision, assure-t-il. Du haut de mon expérience internationale, je ne savais pas tout ce que j’ignorais encore. »

Il recommande à ses collègues d’oser faire un retour aux études. La rigueur, les débats entre pairs, les travaux tard le soir... le jeu en vaut vraiment la chandelle. « On en arrive à voir le système dans son ensemble, décloisonné. Ça change tout. »

Mais le D^r Ortiz reste réaliste : « Le secteur de la santé reste complexe. Dans les sphères des politiques, de l’administration ou des soins, l’avenir appartient à celles et ceux qui ont une vision d’intégration, qui transcendent les frontières. »

En conclusion, il recommande aux leaders de la santé, qu’ils soient novices ou chevronnés, de garder l’esprit ouvert à l’innovation : la MGSS n’est pas qu’un simple diplôme, c’est un passage vers un nouveau leadership.

Si vous pataugez depuis des années dans les exigences de conformité, la documentation ou les programmes à courte vue, suivez le conseil du D^r Ortiz : faites un pas en arrière, prenez votre élan et faites le saut.