Exercer son leadership dans les conseils d’administration : l’approche pratique du programme de MBA pour cadres de Telfer pour enseigner la gouvernance et l’éthique
Professeur du cours révisé Gouvernance, risque et conformité du programme de MBA pour cadres de Telfer, Sean Finn amène en classe un style d’enseignement pratique. Ayant passé des dizaines d’années dans les salles de conseils d’administration et détenant une expertise dans le domaine juridique et les communications, ce spécialiste possède une expérience concrète de la gouvernance acquise aussi bien dans le secteur privé que dans celui des organismes à but non lucratif, ainsi qu’au sein d’une ancienne société d’État qui a été privatisée.
Intégrer le conseil d’administration à la salle de classe
La gouvernance a toujours fait partie de la carrière de Sean Finn. Pendant 12 ans, il a occupé un poste d’avocat fiscaliste pour le Canadien National (CN) avant de passer à un poste de direction, tout juste avant le premier appel public à l’épargne de l’entreprise en 1994. Il a travaillé au CN pendant trente ans, dont vingt ans en tant que vice-président directeur, Services corporatifs et chef de la direction des Affaires juridiques et secrétaire général. Au cours de cette période, l’ancienne société d’État est devenue la troisième société industrielle en importance au Canada pour la capitalisation boursière. Cela lui a donné la chance d’être aux premières loges dans la salle du conseil d’administration de l’une des plus grandes entreprises canadiennes alors qu’elle vivait une transition majeure. En dehors du CN, il a siégé à plusieurs autres conseils d’administration, notamment ceux du Centre des arts de la Confédération, de la Gordon Foundation, de l’Hôpital de Montréal pour enfants, de la Fondation de l’Hôpital Saint Mary et de Natation Canada, pour n’en nommer que quelques-uns. Il a également été maire de la ville de Saint-Lambert, au Québec. « J’ai toujours cru qu’on pouvait beaucoup apprendre par l’expérience dans les conseils d’administration, mais les règles sont devenues un peu plus complexes. Aujourd’hui, il faut savoir s’appuyer tant sur son expérience que sur la formation continue », explique-t-il. C’est pourquoi il structure son cours de manière à offrir de la théorie, mais aussi une expérience pratique aux candidates et candidats au MBA pour cadres. « J’ai conçu ce cours pour aider les candidates et candidats à acquérir et à mettre en pratique les compétences essentielles dont, selon moi, les leaders de demain auront besoin pour gérer efficacement les enjeux de gouvernance, de risque et de conformité. »
La gouvernance : plus qu’une liste de vérification
Selon Sean Finn, un processus de gouvernance efficace ne peut pas être un exercice qui consiste seulement à « cocher des cases ». « Certaines organisations vont appliquer les meilleures pratiques en théorie, dit-il, mais leur démarche de gouvernance n’ajoute pas vraiment de valeur à l’entreprise ou à sa raison d’être. » Selon lui, les approches de gouvernance solides sont ancrées dans un objectif clair. Le conseil d’administration et l’équipe de direction peuvent alors veiller à ce que les pratiques de gouvernance contribuent à l’atteinte de cet objectif. « Une entreprise ne peut pas se contenter de dire qu’elle dispose d’une structure de gouvernance solide et que, par conséquent, il faut lui faire confiance et croire en elle. Ça ne fonctionne pas comme ça. On sait qu’une entreprise a mis en place une gouvernance solide quand les actionnaires, les parties prenantes, les organismes de réglementation, la clientèle et le public ont confiance en elle. » Sean Finn estime également que la solidité de la gouvernance se devine à la manière dont une entreprise réagit face à une crise. « Les crises révèlent rapidement les lacunes de gouvernance. Les structures de gouvernance solides n’empêchent pas les crises d’avoir des répercussions sur la réputation des entreprises, mais elles les aident à s’en remettre. » Dans ses cours, il insiste donc sur l’importance d’avoir un solide système de gouvernance pour favoriser la résilience et soutenir l’atteinte des objectifs.
Donner un sens à la conformité
Sean Finn voit les choses de la même façon quand il est question de conformité : atteindre la conformité seulement parce qu’il le faut ne fonctionne pas. Même s’il reconnaît que certains secteurs d’activité sont encore très réglementés au Canada, il soutient que les organisations et les équipes de direction doivent comprendre à quoi servent ces règles pour arriver à les appliquer efficacement. « Quand les responsables de la réglementation ne comprennent pas le cadre réglementaire et se contentent de répondre aux questions des organismes de réglementation ou de remplir des formulaires, cela peut créer des problèmes. Je pense que le défi consiste à comprendre pourquoi une entreprise ou un secteur d’activité est réglementé, à comprendre quel est l’objectif et à établir des relations de confiance avec les organismes de réglementation. » Il prévient que les organisations qui traitent la conformité comme une obligation plutôt que comme une responsabilité courent le risque d’être inefficaces et de rater des occasions de travailler avec les organismes de réglementation pour trouver des solutions. « Les équipes de direction doivent pouvoir compter sur des personnes qui comprennent le cadre réglementaire de l’entreprise à tous les niveaux afin que les connaissances et les relations de confiance avec les organismes de réglementation ne se perdent pas lorsqu’il y a des départs à la retraite ou autres. » Les conseils d’administration ont également un rôle à jouer en matière de conformité. Ils ne doivent pas se contenter d’approuver automatiquement les rapports, mais doivent aussi poser les bonnes questions : « Quelle est l’opinion de l’organisme de réglementation à notre sujet? Comment nous perçoit-il? Quels sont les problèmes actuels et que fait-on pour les régler? »
Apprendre le leadership des conseils d’administration par la pratique
Le cours Gouvernance, risque et conformité du programme de MBA pour cadres de Telfer porte sur la gouvernance et la responsabilité des entreprises, l’éthique, l’efficacité et l’expérience des conseils d’administration, ainsi que sur la façon dont la gouvernance doit être liée à la stratégie. Sean Finn ne se contente pas d’exposés magistraux et d’études de cas pour enseigner sa matière. « La meilleure façon d’acquérir les compétences requises est de les mettre en pratique », dit-il. Chaque semaine, il commence en examinant brièvement la théorie et la pratique d’un enjeu de gouvernance, mais pendant la majeure partie du cours, il laisse les candidates et candidats mettre en pratique les compétences qui sont enseignées. « J’ai décidé d’intégrer une simulation de conseil d’administration à chacun des cours. Les candidates et candidats alternent les rôles de présidente ou président, de secrétaire et de membres du conseil afin que tout le monde puisse mettre en pratique les compétences qui sont requises pour exercer chacun d’eux. » Grâce à cette simulation, le groupe acquiert l’assurance nécessaire pour gérer les dynamiques au sein d’un conseil et prendre des décisions difficiles. Au cours des cinq dernières minutes de chaque réunion du conseil d’administration, la personne qui occupe la présidence est évaluée par les membres du conseil. « J’ai conçu ces réunions pour que la présidente ou le président apprenne à écouter et à accepter les commentaires constructifs et que les membres du conseil apprennent à les donner. Toutes les compétences qui sont acquises pendant ces simulations sont des compétences que les futures dirigeantes et futurs dirigeants doivent posséder », explique-t-il. Ses groupes sont composés de candidates et candidats venant de différents horizons, et certaines personnes ont peu ou pas d’expérience au sein d’un conseil d’administration. « À la fin du cours, ces personnes ne sont plus intimidées à l’idée de participer à une réunion de conseil d’administration, d’en présider un ou de siéger au conseil d’administration d’une entreprise du secteur privé ou d’un organisme à but non lucratif. »
Conserver sa pertinence dans un environnement changeant
Malgré toute son expérience, Sean Finn continue de se tenir bien informé des questions d’actualité liées à la matière qu’il enseigne. Il lit cinq journaux par jour et consulte le Harvard Forum on Corporate Governance. Il possède un vaste réseau de collègues au Canada, aux États-Unis et à l’étranger avec qui il reste en contact, et collabore avec une très grande entreprise des États-Unis qui partage sa philosophie qui consiste à intégrer la gouvernance dans les décisions commerciales et non l’inverse. Il affirme aussi apprendre... dans la salle de classe du programme de MBA pour cadres. « J’aime donner ce cours parce que j’apprends autant des candidates et candidats que l’inverse; ils possèdent aussi une expérience très intéressante et pertinente. Je trouve particulièrement intéressant de voir comment chaque groupe aborde une question et une réunion du conseil d’administration différemment en fonction de l’expérience, du parcours et de la culture des personnes qui le composent. »
La philosophie de Sean Finn est simple : une bonne gouvernance doit servir la raison d’être de l’organisation. Il enseigne aux candidates et candidats du MBA pour cadres que les bons leaders ne doivent pas se contenter de respecter les règles de conformité; il s’agit avant tout de faire la bonne chose. Il faut faire preuve de proactivité pour élaborer et mettre en place de bonnes pratiques de gouvernance qui renforcent la confiance, la résilience et la valeur au sein de l’organisation. En combinant la rigueur universitaire, l’expérience pratique et les bonnes compétences en leadership, Sean Finn s’assure que les candidates et candidats du MBA pour cadres de Telfer sont non seulement prêts à siéger à des conseils d’administration, mais aussi à les diriger.
Fait surprenant au sujet du professeur
Quand il n’enseigne pas ou ne siège pas à des conseils d’administration, c’est dans une piscine que vous trouverez Sean Finn. Il faisait de la natation de compétition quand il était jeune et continue de nager tous les jours.
