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Gestion des talents dans les marchés émergents : la valeur des compétences interculturelles

Les marchés émergents, notamment en Asie et en Amérique du Sud, continuent d’attirer les entreprises et les investissements canadiens. Une nouvelle étude menée par A.J. Corner, de l’École de gestion Telfer de l’Université d’Ottawa, relève trois compétences à caractère contextuel nécessaires aux têtes dirigeantes et au personnel pour réussir au sein des multinationales actives dans ces marchés.

Au cours des dernières décennies, les marchés émergents sont devenus attrayants pour de nombreuses entreprises cherchant à étendre leurs activités à l’international et à employer des talents issus de cultures diverses. Le Canada a été à été l’un des précurseurs de cette tendance à l’internationalisation, ce qui lui confère un réel avantage.

« Des possibilités s’offrent aux organisations canadiennes de déployer et de parfaire des compétences bien adaptées aux marchés émergents, en plus de recruter et d’intégrer des membres du personnel ayant de l’expérience dans ces pays », affirme A.J. Corner, professeur adjoint en gestion des ressources humaines et comportement organisationnel à l’École de gestion Telfer.

Le contexte des marchés émergents

D’après un rapport du gouvernement fédéral intitulé Le point sur le commerce 2021, le nombre de multinationales canadiennes a augmenté de près de 30 % entre 2010 et 2018. Et ces entreprises sont nombreuses à investir dans les marchés émergents. Par exemple, la moitié des dix principaux pays où se concentrent les actifs miniers canadiens se trouve en Amérique centrale et en Amérique du Sud, notamment au Chili, au Panama et au Brésil.

Un membre du personnel ou de l’équipe de supervision canadien œuvrant au sein d’une multinationale à Santiago, au Chili, sera inévitablement confronté à des valeurs, à des opinions et à des méthodes de travail qui ne lui sont pas familières.

Dans une étude publiée dans la revue International Business Review, le professeur Corner et ses collègues ont observé plusieurs facteurs contextuels imposant des conditions particulières au capital humain dans les multinationales actives dans les marchés émergents.

  • Les marchés émergents sont souvent modelés par une croissance économique et une évolution politique rapides, mais volatiles.
  • Leurs structures institutionnelles officielles, comme le système juridique et les cadres réglementaires, peuvent être fragiles, ce qui incite les gens à se tourner vers des règles et des réseaux informels.
  • Les liens sociaux et les rapports au sein des groupes sont particulièrement importants.
  • Les personnes qui vivent dans les marchés émergents sont généralement plus habituées aux structures hiérarchiques que celles qui sont issues de pays développés, et accordent moins d’importance aux questions d’égalité des genres et d’équité sociale.
  • En général, dans les marchés émergents, les gens sont profondément intégrés dans le tissu social et respectueux des normes et des traditions.

Il peut être complexe pour ces multinationales de recruter, de perfectionner et de diriger des talents. La recherche relève trois compétences que doivent acquérir les dirigeantes et dirigeants de ces multinationales, à savoir la capacité de reconnaître les différentes perspectives, de gérer les relations et de composer avec l’incertitude.

Reconnaître les différentes perspectives

Compte tenu des caractéristiques uniques des marchés émergents, les gestionnaires canadiens doivent d’abord reconnaître leurs différences par rapport aux marchés développés. Mais il ne suffit pas de comprendre ces différences interculturelles.

« Vous devez faire preuve de sensibilité aux différences culturelles, savoir comprendre les points de vue des autres et en arriver à une compréhension commune entre deux cultures. Une telle stratégie peut contribuer à réduire l’effet négatif de la distance culturelle », avance le professeur Corner.

Gérer les relations

L’importance accordée aux règles informelles, aux normes locales et aux liens sociaux fait de la création de bons rapports une compétence professionnelle essentielle dans les marchés émergents. Par le biais de leurs relations professionnelles, les dirigeantes et dirigeants peuvent avoir accès à des renseignements et à des contacts précieux. Dans le cas contraire, les actions de chacun peuvent entraîner des malentendus et des conflits.

Par exemple, un gestionnaire canadien habitué à se conformer à un système formel d’interactions sociales peut ne pas comprendre pourquoi des clients, partenaires et collègues brésiliens optent pour une stratégie d’influence sociale appelée jeitinho (trouver un moyen de faire avancer les choses, même en contournant les règles) pour conclure une affaire.

Composer avec l’incertitude

En raison de l’instabilité de la croissance économique et des changements, l’incertitude est généralement plus élevée dans les marchés émergents. Les personnes qui travaillent dans un tel environnement sont confrontées à des conditions imprévisibles et à un rythme effréné. La faculté d’adaptation est donc un atout majeur pour les dirigeantes et dirigeants de multinationales appelés à gérer des talents.

Recommandations aux professionnels et professionnelles et aux têtes dirigeantesUn groupe de professionnels en réunion

Dans le contexte actuel de mondialisation des affaires, les trois compétences relevées dans l’étude peuvent être utiles aux professionnelles et professionnels qui interagissent avec des collègues, des partenaires, des fournisseurs et la clientèle issus des marchés émergents.

« Les personnes qui s’efforcent de cultiver un état d’esprit ouvert sur le monde auront généralement plus de facilité et de plaisir à travailler à l’étranger et au sein d’équipes internationales et diversifiées, qui caractérisent le milieu de travail moderne », affirme le professeur Corner.

Le chercheur recommande ce qui suit aux personnes qui travaillent dans des multinationales à l’étranger.

  • Veiller à améliorer leurs compétences interculturelles et à adopter un état d’esprit plus ouvert sur le monde.
  • S’efforcer de faire preuve d’acceptation et éviter d’émettre des jugements à l’égard des différentes cultures et perspectives, même dans les situations stressantes et inhabituelles. 
  • Rechercher des occasions d’acquérir de l’expérience internationale dans des marchés émergents, notamment dans le cadre de programmes d’études, de stages et de visites de la clientèle à l’étranger.
  • Réfléchir à leurs compétences actuelles et à leurs besoins de perfectionnement avant, pendant et après une expérience à l’international.

A.J. Corner formule également les recommandations suivantes aux dirigeantes et dirigeants de multinationales.

  • Tenir compte des perspectives culturelles distinctes dans leurs interactions et leurs prises de décision. Dans le cas contraire, leurs actions risquent d’être inefficaces.
  • Établir des politiques et procédures de recrutement et de sélection bien adaptées aux exigences contextuelles des marchés émergents, par exemple en utilisant des compétences liées au contexte comme principaux indicateurs de rendement.
  • Recruter des gestionnaires ayant de l’expérience dans d’autres marchés émergents, car ils sont plus susceptibles d’avoir acquis les compétences nécessaires.
  • Axer les programmes de formation sur la compréhension des marchés cibles et sur l’acquisition de compétences propres à leur culture.
  • Tirer parti des compétences et de l’expérience acquises dans les marchés émergents lorsque les membres du personnel rentrent au Canada. (Il convient de noter que, selon le Rapport annuel au Parlement sur l’immigration, 2020, la main-d’œuvre canadienne est composée à 26 % de personnes issues de l’immigration.) On peut ainsi accroître la rétention de ressources humaines et d’un savoir organisationnel de grande valeur.

Pour lire l’étude

Corner, A.J., Liu, L.A. and Bird, A.W. 2021. “Intercultural Competencies for Emerging Markets: A Contextualized Approach.” International Business Review.

Par Lidiane Cunha


Professeur Corner
Les recherches du professeur A. J. Corner sont axées sur les relations interpersonnelles en milieu de travail, en particulier ce qui concerne les processus sous-jacents des échanges sociaux. Pour en savoir plus sur le travail de Corner.