Trois jours pour apprendre à transformer un service : une ceinture jaune Lean bien méritée

Ce qu’il faut savoir :  

• En appliquant les principes Lean dans son organisation, Chris Irwin a réussi l’exploit d’éliminer en seulement deux mois un arriéré de longue date de plus de 4 000 dossiers.
• Les Programmes pour cadres Telfer offrent le Programme de leadership Lean et Agile aux gens qui aspirent à devenir champions Lean.

Acquérir en trois jours la capacité d’accélérer l’exécution des tâches dans son service? C’est possible, comme en témoigne Chris Irwin, ancien participant au programme pour cadres Ceinture jaune Lean de Telfer.

Ce programme enseigne les principes Lean de base et une méthode pour améliorer un processus simple. Chris, lui, s’était fixé des objectifs plus ambitieux. Il a appliqué ses nouvelles compétences non pas à un processus simple, mais à un processus important et complexe du ministère des Transports de l’Ontario. Avec son équipe, il a réussi en deux mois à réduire le délai d’attente pour le renouvellement de l’immatriculation d’un véhicule commercial, qui est passé de 94 jours à seulement cinq jours, éliminant du même coup un arriéré de plus de 4 000 demandes. Qui plus est, son service a réalisé cet exploit sans l’aide d’une nouvelle technologie ni de personnel supplémentaire. Galvanisée par ce résultat, l’équipe ne s’est pas arrêtée là; elle continue d’apporter des améliorations au processus. Chris, quant à lui, a reproduit sa prouesse dans d’autres services de la fonction publique de l’Ontario.

Il a accepté de nous parler de ce qu’il retient du programme et de son secret pour transformer les processus avec un tel succès.

Q. : Pourquoi avez-vous décidé de suivre le programme Ceinture jaune Lean de Telfer? 

Chris : J’étais responsable de la gestion du changement organisationnel pour le remplacement d’un ancien système informatique très important. Je voulais que mon équipe soutienne à la fois l’unité concernée et l’équipe de développement du nouveau système qui s’affairait à définir les exigences numériques. Avec un brin de désinvolture, le sous-ministre adjoint  m’a suggéré de prendre pour modèle les méthodes de travail de Toyota. À ce moment, je n’avais jamais entendu parler de Lean, et Toyota n’était pour moi qu’une marque de voitures.

J’ai commencé à me renseigner sur cette approche, depuis sa source, Toyota, jusqu’à son élargissement du secteur secondaire au tertiaire, et du privé au public. Fasciné par son application dans le secteur public, j’ai pris conscience des avantages potentiels de cette méthode dans le cadre de mon travail et pour l’ensemble de la fonction publique de l’Ontario.

J’ai choisi les Programmes pour cadres Telfer, car c’est l’une des rares écoles à enseigner Lean dans le contexte public. J’ai découvert une conférence présentée à un événement du Conference Board du Canada par Craig Szelestowski, qui faisait le tour de la question avec éloquence. J’ai communiqué avec lui et découvert qu’il était l’animateur du programme Ceinture jaune Lean. Il m’a conseillé de m’y inscrire. Et c’est ce que j’ai fait, après avoir obtenu le feu vert de ma direction.

Cette formation fut véritablement la plus profitable de toute ma vie. Je me suis fait le champion de la méthode Lean dans la fonction publique de l’Ontario, et j’ai cofondé le Bureau de l’approche Lean et de l’amélioration de la province, dont j’ai été le premier directeur. Ce que j’ai appris dans ce programme me sert encore aujourd’hui. J’ai formé des milliers de fonctionnaires à cette méthode et fait économiser des milliers d’heures et des millions de dollars à plusieurs services.   

Q. : Comment avez-vous trouvé le programme? 

Chris : C’est un excellent programme, qui équilibre parfaitement la théorie et la pratique. J’ai reçu toute la documentation et tous les outils nécessaires pour appliquer immédiatement la méthode Lean au travail. Les personnes qui animent le programme sont professionnelles, elles connaissent la matière à fond et – ce qui est plus impressionnant encore – elles sont vraiment passionnées et savent transmettre leur expérience et leur expertise avec une incroyable générosité. Pendant les quelques jours que dure le cours, ces personnes se sont investies dans ma réussite; elles voulaient que je me serve de ces connaissances pour améliorer mon milieu de travail. Elles ont fait de moi un champion Lean.
     
Q. : Pouvez-vous nous dire comment vous avez mis vos nouvelles aptitudes en pratique pour éliminer ce lourd arriéré et simplifier le processus à ce point? Quels problèmes avez-vous résolus?

Chris : Armé de mes nouvelles compétences et du matériel que j’ai reçu, j’ai réussi à convaincre la direction de créer un projet Lean dans le cadre du programme pour lequel je pilotais la gestion du changement. J’ai formé mon équipe et, avec l’aval de la hiérarchie, j’ai réservé la plus grande salle de réunion que j’ai trouvée. J’ai choisi dix membres du personnel de la chaîne de production pour réaliser toutes les étapes d’un projet Ceinture jaune Lean (DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover et Contrôler) en seulement une semaine. Le vendredi après-midi, le directeur est venu  constater les résultats. L’équipe et moi-même lui avons exposé la carte de la chaîne de valeur de l’état actuel, dans laquelle le traitement du renouvellement de l’immatriculation d’un véhicule prenait 94 jours, puis celle de l’état futur. « Donc, vous allez réduire ce délai de 94 jours à un seul jour? », nous a-t-il  demandé. Nous avons répondu que nous pensions pouvoir y arriver. « Très bien, commencez lundi », a-t-il  conclu. Il nous a fallu deux semaines pour parvenir à traiter les demandes en moins de deux semaines, et deux mois pour éliminer l’arriéré systémique.      

Q. : Qu’avez-vous retenu du programme en ce qui a trait à la dimension humaine du changement?

Chris : C’est en partie l’accent mis sur la personne, et renforcé dans le programme, qui m’a attiré dans le Lean. Je savais que les fonctionnaires avec qui je travaillais étaient des personnes très vaillantes et dévouées. J’ai compris que c’était la lourdeur des processus et des systèmes qui leur mettait des bâtons dans les roues. « C’est notre façon de procéder » : combien de fois ai-je entendu cette rengaine! Je résistais à ce fatalisme et je voulais changer les choses, mais je n’en avais pas les moyens avant de suivre le programme Ceinture jaune Lean.  

Q. : Qu’avez-vous appris sur le leadership dans la transformation que vous avez opérée? 

Chris : Plusieurs choses.

• Personne ne peut faire plus que ce que lui permet sa position hiérarchique. Il faut commencer par expliquer aux leaders comment user de leur influence pour accélérer les processus de 80 % tout en rehaussant la qualité et en mobilisant le personnel. Les leaders ont des occasions d’apporter des améliorations, mais ont besoin de mentorat pour mesurer la portée de leur rôle.

• Il faut leur faire voir le travail comme un système. Chaque leader a sa propre fonction, qu’on peut comparer à une île, mais les processus doivent pouvoir naviguer à travers toutes ces îles. En général, la vision de ces personnes se limite à leur île, qu’elles optimisent tant qu’elles peuvent, mais sans se soucier de la circulation maritime. En élargissant leur champ de vision, elles comprennent que leur île fait partie d’un archipel et qu’elles doivent collaborer avec leurs collègues pour permettre aux processus de le traverser et ainsi obtenir de meilleurs résultats, plus rapidement.

• C’est aux leaders qu’il revient de mettre en place et de maintenir un climat psychologiquement sûr, dans lequel les personnes qui signalent un problème sont félicitées au lieu d’être blâmées. Quand on a peur de repérer des problèmes et d’en parler, les problèmes persistent. Un milieu psychologiquement sûr met les conditions en place pour accélérer et améliorer les choses.

Q. : Que s’est-il passé dans votre ministère durant les années qui ont suivi la suppression de l’arriéré? Y a-t-il eu d’autres innovations ou améliorations?

Chris : Nous avons appliqué la méthode Lean dans une douzaine d’autres services. Bien sûr, nous avons essuyé quelques échecs, dont nous avons tiré de nombreuses leçons. J’ai amélioré ma pratique du Lean avec le temps, de même que mes qualités de meneur d’équipes de transformation. Nous avons diffusé la méthode dans d’autres secteurs, et le ministère du Transport l’utilise toujours, depuis près de 10 ans.

Q. : Comment s’est déroulée la suite de votre carrière après cette transformation? 

Chris : J’ai continué d’appliquer les principes Lean dans mon travail. J’ai mené d’autres projets et obtenu ma ceinture noire Lean. Je suis devenu une référence en la matière dans le secteur public. J’ai commencé à constituer des équipes Lean, puis des unités de consultation interne. On m’a recruté pour cofonder le premier Bureau de l’approche Lean et de l’amélioration de la fonction publique de l’Ontario, que j’ai été le premier à diriger.

Après avoir participé aux Programmes pour cadres Telfer, je me suis impliqué dans des centaines de projets Lean, qui ont permis d’économiser un nombre incommensurable d’heures de travail inutile et des millions de dollars. Et j’ai bien l’intention de continuer.

Q. : Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui cherche à améliorer un processus organisationnel? 

Chris : En voici quelques-uns.

• Analysez le processus en profondeur pour vous en faire une représentation mentale, puis apprenez aux leaders et aux autres à se le représenter aussi. La plupart des gens manquent tellement de recul et de temps que les problèmes en viennent à se fondre dans le décor et deviennent pratiquement imperceptibles.

• Commencez par réfléchir au problème que vous souhaitez résoudre. Résistez à l’envie de chercher tout de suite la solution : concentrez-vous d’abord sur les causes. Dans bien des cas, une solution trouvée dans la précipitation s’avère inefficace, voire aggrave le problème.    

• Faites bien la distinction entre les tâches nécessaires et les tâches évitables. C’est très difficile au début, parce que toutes les tâches finissent par se ressembler aux yeux des gens.   

• Récoltez des données et utilisez-les dans tous les aspects de votre travail. Lorsqu’une équipe doit exposer un problème ou présenter une recommandation à un client, je conseille toujours de les passer « sous la loupe des données », pour les ancrer dans les faits.

• Ne négligez pas la mise en œuvre. On a tendance à croire qu’on a franchi la ligne d’arrivée après avoir présenté des recommandations. Voyez plutôt la phase de recommandations comme un début : il reste encore à exécuter le changement, et c’est à ce moment qu’on atteint les résultats voulus et qu’on instaure une culture d’amélioration continue. 

Le programme Ceinture jaune Lean de Telfer n’existe plus, mais les Programmes pour cadres Telfer proposent une série de formations à ceux et celles qui aspirent à devenir champions Lean. Inscrivez-vous sans tarder au Programme de leadership Lean et Agile pour entamer la transformation de votre secteur!