Nouvelle publication sur la gestion de projet - "Managing Fuzzy Projects in 3D"
Reconnu à l’international comme « gourou de la gestion de projet », Lavagnon Ika, professeur à l’École de gestion Telfer, a récemment publié un livre intitulé « Managing Fuzzy Projects in 3D: A Proven, Multi-Faceted Blueprint for Overseeing Complex Projects ». Cosigné avec Jan Saint-Macary, professeur au département des sciences administratives à l’Université du Québec en Outaouais, cette nouvelle publication sera utile pour quiconque participe à des projets d’envergure et de dimensions variées.
L'ouvrage résume 20 ans de recherche examinant plus de 3 000 projets menés aux quatre coins du monde, et propose une feuille de route pratique pour toutes les facettes de la mise en œuvre des projets. Exemple par excellence de mobilisation des connaissances, il transpose l’expertise du professeur Ika en ressource accessible et tangible qui aide à comprendre les facteurs de réussite d’un projet.
Qu'est-ce qu'un projet « fuzzy »?
Un « projet flou » est un projet dont les objectifs et les attentes sont insaisissables, évolutifs ou mal définis, ce qui rend difficile le consensus quant à la définition du succès. Pour que toutes les parties prenantes soient sur la même longueur d’onde, il est important de bien définir et de bien communiquer les buts et les attentes à l’égard du projet. Notons qu’un projet peut également devenir « flou » en raison d’attentes divergentes, voire d’un conflit d’intérêts entre les parties prenantes. Ce type d’enjeu peut conduire à l’échec.
Les auteurs citent quelques exemples de projets flous, dont celui de Tata Nano, une voiture compacte conçue par Tata Motors en Inde, qui devait être commercialisée à un prix extrêmement abordable, soit 2 200 $ US. Or, l’objectif principal – produire la voiture « la moins chère » – a causé bien des problèmes, notamment de qualité et de sûreté, et a suscité une opposition violente chez les parties prenantes externes, dont les fermiers de la région où l’usine a été implantée. Certes, on peut considérer ce projet comme un succès parce que l’objectif de commercialisation à petit prix a été atteint, mais ce fut néanmoins un échec parce que les objectifs de vente, eux, n’ont pas été atteints. Comment l’équipe de projet avait-elle défini et évalué le succès de l’initiative? L’avis de toutes les parties prenantes avait-il été pris en compte?
Œuvrer en trois dimensions
Le titre de l’ouvrage contient également la mention « 3D », en référence aux trois dimensions présentes dans la gestion de projet : rationnelle, politique et psychosociale. Selon le professeur Ika, « en gestion de projet, on définit normalement le succès en fonction de la triple contrainte du temps, du coût et de la qualité. Les attentes des parties prenantes ou les répercussions politiques internes et extérieures à l’équipe du projet ne pèsent pas lourd dans la balance. »
La dimension rationnelle englobe la définition classique et étroite du succès, c’est-à-dire un projet exécuté sans dépasser le calendrier ni le budget, et ce, quelles qu’en soient les conséquences pour les parties prenantes. La dimension politique, quant à elle, renvoie à l’influence et aux attentes des parties d’importance comme les commanditaires, les cadres, les actionnaires et les personnes élues. Enfin, la dimension psychosociale se rapporte davantage aux aspects humains d’un projet (p. ex. opinions et objectifs individuels des membres de l’équipe).
Lavagnon Ika est professeur titulaire de gestion de projet, directeur fondateur du nouvel Observatoire des grands projets, et directeur des programmes de maîtrise ès sciences (M.Sc.) en systèmes de santé et en gestion de l’École de gestion Telfer. Ses recherches portent sur l'évolution des projets complexes qui sont menés à travers le monde. Affilié de l’École de développement international et mondialisation de l’Université d’Ottawa, le professeur Ika est titulaire d’une maîtrise et d’un doctorat en gestion de projet de l’Université du Québec. Il est lauréat de nombreux prix, dont le prix du chercheur chevronné de Telfer.