Passer au contenu principal
 
 
 
 

La plus récente recherche menée par la professeure Samia Chreim porte sur les configurations du leadership qui sont possibles après une fusion. Son étude, qui vient tout juste d'être publiée dans la revue Human Relations, vient approfondir notre compréhension de la période de transition lors des fusions et d'acquisitions en même temps qu'elle met en doute le « leadership partagé ».

Les conclusions viennent illustrer le fait que la configuration du leadership, à la suite d'une fusion réunissant des équipes de travail qui étaient précédemment autonomes, présente de nombreuses ambiguïtés et variations. Lorsque deux entités sont fusionnées, les rôles et les responsabilités peuvent se chevaucher, créant un surplus au niveau de la direction. À l'autre extrémité du spectre, on peut observer des lacunes au niveau de la direction, alors que les personnes choisissent pour une raison ou une autre de ne pas prendre les rênes.

« Il peut y avoir de bonnes intentions à l'égard d'un leadership partagé, ainsi appelé parce qu'il est réparti parmi un certain nombre de personnes depuis l'entreprise acquéreur et l'entreprise acquise », explique Mme Chreim. « Mais les fusions et acquisitions ont tendance à ouvrir des espaces très ambigus sur le plan du leadership, comme je l'ai découvert dans le cadre de cette recherche ».

Elle a mené des entrevues en profondeur avec les membres d'une entreprise acquéreur et les membres de quatre entreprises acquises dans le secteur de l'ingénierie. Les participants avaient des attentes à l'égard d'un leadership partagé après la fusion.

Mais ces attentes ne se sont concrétisées que dans un cas, où une forme de leadership collaboratif avait émergé. Dans les trois autres scénarios, les configurations qui ont émergé sont mieux décrites comme suit : (1) leadership insuffisant; (2) un trop grand nombre de dirigeants; (3) une entente unilatérale caractérisée par une prise de contrôle. 

Il est possible qu'un leadership partagé ne puisse pas être réalisé dans l'environnement post-fusion. De nombreux éléments dépendent des discussions précédant la fusion, de la capacité des dirigeants de l'entreprise acquéreur et de l'entreprise acquise à collaborer à l'établissement d'une vision et d'une stratégie, des relations qui se développent entre les parties et de la capacité des membres de l'entreprise acquise à exercer une influence.

La revue Human Relations a publié une longue discussion sur l'article de Mme Chreim, rédigée par un universitaire reconnu dans le domaine. Peter Gronn de l'Université Cambridge écrit que Mme Chreim « doit être félicitée pour sa précieuse contribution et son travail favorisant l'avancement des connaissances dans ce domaine ».


© 2019 École de gestion Telfer, Université d'Ottawa
Politiques  |  Urgences

alert icon
uoAlert