Passer au contenu principal
 
 
 
 

Notice: Trying to get property 'article_layout' of non-object in /var/www/html/modules/mod_article_image/mod_article_image.php on line 36

Notice: Trying to get property 'article_layout' of non-object in /var/www/html/modules/mod_article_image/mod_article_image.php on line 36

Qu'est-ce qui pousse les leaders à devenir mentors? La réponse peut permettre aux entreprises de tirer le meilleur parti de leurs employés prometteurs.

Le problème

Les recherches l’ont confirmé à maintes reprises : le mentorat est une solution gagnante pour les organisations. Ce dernier peut être lié à l’emploi et offrir des possibilités d’avancement de la carrière, il peut également inclure un soutien psychosocial et permettre le partage des expériences personnelles et l'expression de l'empathie. En dépit de l’importance reconnue du mentorat, « les raisons pour lesquelles les leaders choisissent d’offrir du mentorat ne sont pas claires », dit Laurent Lapierre, Boursier en recherche Telfer et professeur titulaire en comportement organisationnel.

La recherche

Une nouvelle étude de Laurent Lapierre, avec Silvia Bonaccio de l'École de gestion Telfer et Loren Naidoo de Baruch College, soumet l’hypothèse que les leaders ayant une identité plutôt « relationnelle » sont mieux disposés à offrir le mentorat à leurs subalternes. Ceux ayant une forte identité relationnelle, également connue sur le terme de « concept de soi », se concentrent sur le développement et le maintien de relations avec des personnes qui leur sont proches. Aussi, plus ils se sentent appréciés, plus leur estime de soi augmente.

La recherche a également pris en compte la théorie de l'échange social qui sert à expliquer pourquoi les individus seraient motivés à offrir le mentorat. Celle-ci nous permet de prédire qu’un individu « sera plus motivé à développer une relation quand celle-ci offre plus d’avantages que d’inconvénients », explique Silvia Bonaccio, professeure agrégée en comportement organisationnel et en ressources humaines.

Un facteur qui devrait convaincre un leader qu’offrir le mentorat à un employé serait plus avantageux serait la preuve d’un solide rendement au travail de la part du protégé. Une étude publiée en 2009 par Laurent Lapierre, Silvia Bonaccio et Tammy Allen de l'Université de Floride du Sud, démontre que les leaders sont mieux disposés à jouer un rôle de mentor auprès d’un employé plus performant plutôt que moins performant.

En se basant sur ces résultats, les chercheurs ont utlisé un échantillon de 137 paires de mentors-protégés pour étudier de quelle façon le concept de soi relationnel des leaders se rapporte au mentorat qu'ils offrent à leurs employés, et si le rendement du protégé influence cette relation. Comme on s'y attendait, les mentors avec une forte identité relationnelle fournissent un niveau élevé de soutien professionnel aux protégés prometteurs. Cependant, il n'y avait aucun lien entre le concept de soi relationnel des mentors et l’appui psychosocial qu’ils avaient offert, indépendamment du rendement des protégés.

Les implications

Des tels résultats intéressent beaucoup M. Lapierre, un expert du domaine des relations entre mentors et protégés. Les données laissent à penser que les leaders qui ont un concept de soi relationnel « considèrent qu’un appui à la carrière est plus avantageux, tant pour leur estime de soi que pour la relation, et moins coûteux dans une situation où le rendement de l’employé est fort plutôt que faible. »

M. Lapierre ajoute : « pour des recherches futures, il serait utile d’enquêter sur les facteurs que considèrent les leaders ayant une forte identité relationnelle – ou les leaders en général – lorsqu'ils décident s'il convient d'offrir un soutien psychosocial ». La réciprocité pourrait jouer un rôle ici : si le protégé a offert au mentor un soutien psychosocial dans le passé, il pourrait le faire de nouveau si le mentor propose ce type de soutien.

Prochaines étapes

L'étude met en évidence la nécessité de poursuivre les recherches sur les interactions entre l’identité des leaders, le comportement des protégés et la façon dont les leaders s'acquittent de leur rôle. Elle souligne également des implications pratiques intéressantes.

Par exemple, « les organisations pourraient envisager la force du concept de soi relationnel des individus afin d’anticiper leur propension à jouer le rôle de mentor auprès des employés. Elles pourraient utiliser cette information pour la sélection des mentors ou dans leurs décisions concernant la promotion » ajoute Silvia Bonaccio.

Il serait avantageux d'avoir un plus grand nombre de leaders prêts à jouer le rôle de mentors auprès des employés prometteurs en ce qui a trait à la progression de la carrière. Mais cette aide est souvent à la discrétion du leader. Les organisations pourraient mieux encourager le mentorat en utilisant le concept de soi relationnel parmi plusieurs outils fiables afin de recruter des effectifs pour ces postes de direction.

« Une des initiatives que les organisations peuvent choisir, conclut M. Lapierre, est celle de s’assurer que les mentors avec un concept de soi relationnel fort soient jumelés à des employés au rendement plus élevé ».

L'étude a été publiée dans le journal Leadership Quarterly.


© 2020 École de gestion Telfer, Université d'Ottawa
Politiques  |  Urgences

alert icon
uoAlert