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Sharon O'Sullivan Les entreprises mondiales sont toujours à la recherche de la méthode idéale pour acquérir et maintenir en poste des talents internationaux, et c'est dans le processus de rapatriement que le problème du maintien des effectifs est le plus marqué. Bien que quelques sondages menés auprès de l'industrie aient révélé une amélioration à cet égard, des rapatriements bâclés continuent d'entraîner un taux de roulement supérieur à la moyenne et de provoquer la perte d'expertise mondiale précieuse. « Près de 25 pour cent des employés rapatriés quittent l'organisation dans l'année qui suit leur retour parce que le processus de rapatriement n'a pas été bien géré », indique la professeure Sharon O'Sullivan de l'École de gestion Telfer. Parfois, les compétences et les connaissances des employés internationaux sont sous-utilisées; alors qu'ils croyaient suivre une progression professionnelle, ils se retrouvent plutôt devant une carrière stagnante. Le contre-choc culturel et les éléments de stress liés à la famille jouent également un rôle. Cependant, Mme O'Sullivan soutient que le problème est en partie issu du fait que les directeurs des sièges sociaux et les professionnels en ressources humaines ne disposent pas des outils et des connaissances nécessaires pour offrir le soutien dont les employés rapatriés ont besoin et ainsi transformer le résultat du rapatriement. La persistance du taux de roulement laisse entendre qu'il faut examiner de nouveau les méthodes actuellement utilisées pour gérer ce problème, affirme-t-elle dans un nouvel article intitulé « The empowering potential of social media for key stakeholders in the repatriation process » (le pouvoir d'habilitation des médias sociaux pour les intervenants clés dans le processus de rapatriement).

« Les spécialistes universitaires en RH avaient tendance à percevoir les activités de chaque acteur principal du processus de rapatriement de manière isolée, soutient Mme O'Sullivan dans le Journal of Global Mobility, mais le rapatriement doit inciter les chercheurs à envisager une connexion ». Plus particulièrement, les universitaires ne tiennent pas compte du rôle que jouent la dynamique de pouvoir et les relations interpersonnelles ni de la façon dont elles affectent les principaux acteurs dans le processus. La recherche laisse entrevoir un déséquilibre du pouvoir entre les employés et les supérieurs de l'entreprise, mais n'aborde pas directement la question. « On suppose que l'employé est un agent libre dans le processus et que sa proactivité l'aidera à acquérir le soutien dont il a besoin pour réussir son rapatriement », affirme Mme O'Sullivan. « Toutefois, en ne tenant pas compte de la dynamique de pouvoir, la recherche passe outre le fait que le pouvoir des représentants des RH et des gestionnaires dans le processus est également insuffisant. Ils ne sont pas en mesure de tirer parti des apprentissages qu'ont faits les employés et ainsi prévenir le roulement des effectifs, étant donné qu'ils ne disposent pas des outils, des ressources et des connaissances pour le faire ».

Sur le plan pratique, les médias sociaux se veulent habilitants pour les intervenants, soutient Mme O'Sullivan. Les médias sociaux peuvent aider les expatriés à reconnaître la nécessité de gérer proactivement les différents aspects de leur propre rapatriement (imminent). En renforçant l'accès aux principaux secteurs de prise de décisions en matière d'administration et de RH, les médias sociaux peuvent aussi « offrir aux employés rapatriés une voix que les canaux de communication officiels pourraient avoir bloquée ». Grâce aux médias sociaux, les employés peuvent également accéder à des réseaux d'homologues rapatriés pour y trouver des ressources et de l'aide. Enfin, les directeurs et les professionnels des RH peuvent apprendre des médias sociaux et mieux orienter les ressources potentielles de l'entreprise vers des services de soutien clés pour le rapatriement. Plus particulièrement, « les réseaux de directeurs qui ont supervisé les personnes affectées à l'étranger peuvent être d'une aide précieuse pour les directeurs qui n'ont pas d'expérience à l'échelle internationale ».

Tout en présentant dans une perspective élargie le problème lié au roulement des effectifs suivant le rapatriement, Mme O'Sullivan prend soin de souligner que pour l'employé individuel, le fait de quitter l'entreprise ne constitue pas nécessairement un résultat malheureux. Le roulement des effectifs peut se traduire par un dénouement positif pour l'employé, l'entraînant vers des carrières enrichissantes au sein d'autres organisations. « Par ailleurs, pour l'organisation, le départ de grands talents mondiaux implique une perte », indique-t-elle. Les coûts associés à un roulement des effectifs dysfonctionnel à la suite d'un rapatriement s'avèrent problématiques sur plusieurs points. « Il ne s'agit pas simplement des frais liés à leurs déplacements et les dépenses logistiques connexes, mais aussi du total des coûts intangibles associés à la perte de capital intellectuel, à la perte des réseaux qu'ont créés ces personnes et à la perte de leur compréhension des difficultés vécues à l'étranger. » Dans le cas des employés rapatriés qui reviennent en tant que directeurs, ils peuvent avoir acquis de nouvelles connaissances sur la façon de gérer les gens à l'étranger, puisqu'ils y sont allés. « Les directeurs qui n'ont pas ces connaissances sont moins outillés pour gérer efficacement leurs employés affectés à l'étranger de manière à tirer profit des occasions qui se présentent outre-mer ». Clairement, les médias sociaux méritent plus d'attention, car ils représentent un outil précieux et novateur pour assurer le maintien d'effectifs mondiaux qualifiés.

La recherche a été publiée dans la revue Journal of Global Mobility: The Home of Expatriate Management Research.

© 2020 École de gestion Telfer, Université d'Ottawa
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