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Lancer son entreprise tout en poursuivant ses études est un tour de force qui exige beaucoup de temps, mais qui procure en revanche une grande satisfaction. Karim Alibhai, diplômé de l’Université d’Ottawa, et Alina Jahani, diplômée de l’École de gestion Telfer, en savent long à ce sujet.
Les deux acolytes ont lancé leur entreprise en recrutement, HireFast, tout en poursuivant leurs études de premier cycle en sciences et au programme de système d’information de gestion, respectivement. Une grande société américaine a décidé de l’acquérir pour des centaines de milliers de dollars.
Les premiers pas
Karim, ingénieur de logiciels, raconte comment l’idée a germé dans son esprit : « J’étais dans un autobus à Ottawa avec un ami. Il m’expliquait qu’au cours de leurs entrevues, les employeurs demandaient aux personnes postulant aux postes d’ingénieure ou ingénieur en logiciels de résoudre divers problèmes. Ces problèmes portaient sur des algorithmes, ce qui est assez éloigné du travail d’une ingénieure ou d’un ingénieur en logiciels. »
C’est ainsi qu’est né HireFast, un outil d’évaluation qui mesure avec plus d’exactitude les aptitudes des personnes candidates aux postes d’ingénieure ou ingénieur en logiciels. Karim a ensuite rallié Alina pour la gestion du projet et le développement de l’entreprise. Aujourd’hui, HireFast s’appuie sur des connaissances et des données afin d’accélérer le processus d’embauche et de rehausser la qualité des candidatures et des emplois.
Concilier la vie étudiante et l'entrepreneuriat
Après avoir clairement défini leur idée d’entreprise, Karim et Alina ont demandé l’aide de Stephen Daze, professeur d’entrepreneuriat en troisième et quatrième années à Telfer, qui s’est avéré une ressource essentielle.
« Le professeur Daze a joué un rôle crucial pour notre entreprise, reconnaît Karim. Il a été extraordinaire! Il n’a jamais hésité à nous dire, avec une franchise parfois brutale, que [nous faisions fausse route]. »
Lorsque leur entreprise a commencé à prendre de l’expansion, Alina et Karim ont constaté à quel point il est éprouvant de concilier le travail à temps plein et les études. Le duo a dû s’attaquer à deux grands problèmes : la gestion du temps et le financement.
« La gestion du temps a été un véritable casse-tête, poursuit Karim. C’était très difficile de trouver un juste équilibre entre l’entreprise et les études. Nos résultats [scolaires] en ont souffert. De plus, les contraintes financières nous ont obligés à faire des économies de bouts de chandelle sur des choses que d’autres pouvaient aisément se permettre. »
Cela dit, étant à la fois aux études et en création d’entreprise, Karim et Alina ont pu bénéficier de possibilités et de concours offerts par l’Université d’Ottawa, comme le Garage Démarrage.
Les programmes d’entrepreneuriat et accélérateurs d’entreprises de l’Université d’Ottawa
HireFast a participé au programme Garage Démarrage du Carrefour de l’entrepreneuriat de l’Université d’Ottawa avec la cohorte de 2019. Karim et Alina ont choisi de s’inscrire à ce programme, car il leur permettait de mettre leurs études entre parenthèses pendant huit mois pour se consacrer à temps plein à l’entreprise.
« Le programme nous a donné bien plus que ça, affirme Karim. Nous avons travaillé au sein d’une communauté de personnes qui partagent nos points de vue, et ça a été très enrichissant. On peut se sentir dévasté après un échec, et dans ces moments, le soutien de personnes qui ont vécu la même situation est précieux. »
Karim voit un autre avantage au programme : la possibilité de consulter des spécialistes dans son domaine. « Nous avons pris contact avec Nolan Beanlands, un ancien responsable du Garage Démarrage. Il nous a beaucoup aidés. »
Les deux partenaires soulignent que leur entreprise a bénéficié du soutien financier de l’Université par l’intermédiaire de ses programmes et concours, outre le Garage Démarrage.
Quelques conseils sur la création d’entreprise
Karim a quelques conseils à donner à celles et ceux qui souhaitent donner vie à leur projet d’entreprise : « Prenez appui sur des spécialistes du domaine, des diplômées et des diplômés, et quiconque qui peut vous aider, dit-il. L’apport de gens formidables comme Stephen Daze et Nolan Beanlands a été crucial pour notre réussite. Nous entretenons toujours des liens avec eux. J’avais souvent une vision trop étroite des choses, et ils m’ont éclairé de leurs conseils. »
Pour Alina, ce qui compte le plus, c’est de ne jamais renoncer : « Quelle que soit l’ampleur du problème, la dernière chose à faire, c’est de s’enfermer dans une pièce pour trouver soi-même la solution, soutient-elle. Faites appel à vos ressources – utilisatrices et utilisateurs bêta, clientèle, spécialistes – pour vous aider à trouver la solution. Menez des expériences, petites mais efficaces, pour valider vos hypothèses et itérer ensuite. »
L’acquisition
Une société-conseil en recrutement de New York a fait l’acquisition de HireFast récemment.
Karim raconte les circonstances de la transaction : « Nous cherchions l’entreprise qui correspondait parfaitement à la nôtre, explique-t-il. Nous avons trouvé cette société-conseil en recrutement new-yorkaise, qui souhaitait justement étendre ses activités. HireFast est pour elle, en quelque sorte, un tremplin vers les logiciels de recrutement. »
Le nouvel acquéreur prévoit de lancer le logiciel en 2022.
Karim et Alina poursuivent maintenant leurs carrières respectives au sein de deux jeunes entreprises; Karim travaille à New York dans le secteur des services dentaires, tandis qu’Anita occupe le poste d’analyste de produits dans le domaine des régimes de retraite.
L’Université d’Ottawa et l’École de gestion Telfer savent à quel point il est difficile de concilier études et entrepreneuriat, et soutiennent les étudiantes et les étudiants qui se lancent à la poursuite de leur rêve.
Renseignez-vous sur le programme Garage Démarrage et les autres ressources d’aide à l’entrepreneuriat offertes par l’Université.
Crédit photos: Mélanie Provencher, photographer
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Le Canada a besoin d’un catalyseur d’innovation et d’entrepreneuriat dans l’industrie spatiale, estime le président de Télésat.
La course à l’espace, ça vous dit quelque chose? Elle a débuté le 4 octobre 1957, lorsque l’Union soviétique a lancé en orbite autour de la terre le premier satellite artificiel, Spoutnik 1. Pendant douze ans, Soviétiques et Américains se sont livré une féroce concurrence pour la conquête de l’espace, à coups de surenchères technologiques, et au prix de nombreuses vies. Cette course a culminé en 1969, année où les astronautes américains ont fait les premiers pas sur la lune avant de rentrer sains et saufs au bercail.
Daniel Goldberg, président et chef de la direction de Télésat, principale société de télécommunications par satellite au Canada, affirme qu’une nouvelle course à l’espace se déroule en ce moment, et qu’elle s’engage dans une voie bien différente. Selon ses propos, que nous avons récemment recueillis, il s’agit d’une voie toute commerciale, dont le but ultime est la suprématie de l’orbite terrestre basse à renfort de satellites, synonyme d’emplois bien rémunérés, d’énormes revenus et de forte croissance économique.
Autrement dit, les acteurs des secteurs public et privé travaillent maintenant main dans la main. Tandis que les grandes sociétés perfectionnent les satellites de télécommunications, l’État surveille, réglemente et soutient le développement de technologies de plus en plus élaborées. Or, l’interaction complexe et évolutive entre les deux secteurs a créé des conditions extraordinaires pour l’essor de l’industrie.
Le Canada, un redoutable concurrent
Wadid Lamine, Ph.D. et professeur agrégé d’entrepreneuriat à l’École de gestion Telfer, s’intéresse de très près à l’innovation et à l’entrepreneuriat dans l’industrie spatiale. Son dernier article attire d’ailleurs l’attention sur des barrières érigées par certaines politiques européennes, lesquelles ont favorisé la domination de deux géants français : Airbus et Thales. Ce milieu fermé et contraignant décourage les jeunes entreprises de tenter une percée dans le marché aérospatial.
M. Goldberg, et Télesat, connaissent bien les conditions décrites par le professeur Lamine. Avec sa constellation Lightspeed, composée de 298 satellites en orbite terrestre basse à la fine pointe de la technologie, l’entreprise livre une concurrence sérieuse à SpaceX et à Amazon, les deux géants américains. « Le marché spatial est sans pitié, déclare le président de la société canadienne. La plupart de nos concurrents peuvent compter sur des ressources financières astronomiques, dont une grande partie provient de leurs gouvernements. »
SpaceX en est un bel exemple. Selon l’entrepreneur, la société doit principalement son succès fulgurant à ses étroites relations avec Washington, son grand pourvoyeur de fonds de développement. Il en va de même pour les autres concurrents de Télésat partout dans le monde. En Russie et en Chine, par exemple, les grandes sociétés spatiales sont soit des organismes d’État, soit généreusement soutenues par leurs gouvernements sous forme de fonds ou d’achats. « Pour maximiser ses chances de réussite, le Canada doit rallier le milieu et saisir les occasions les plus prometteuses », poursuit M. Goldberg.
Collaboration, innovation et entrepreneuriat
Le président de Télésat voit une solution. Il croit fermement que l’industrie spatiale canadienne a besoin d’un catalyseur ou d’une structure rassembleuse afin d’unir les forces gouvernementales, entrepreneuriales et universitaires vers un objectif commun. C’est la seule façon d’obtenir une vision claire des occasions qui méritent d’importants investissements, le point de vue éclairé des chercheuses et chercheurs et les innovations technologiques émanant du milieu universitaire dans son ensemble.
L’idée d’un catalyseur de l’industrie spatiale n’a rien de nouveau. Reconnaissant l’importance stratégique de la collaboration des secteurs public et privé, nos voisins du sud ont établi le Conseil national de l’espace, présidé par le vice-président des États-Unis. Le Royaume-Uni leur a emboîté le pas. Quant au Canada, il applique lui déjà cette approche dans divers autres secteurs d’activité. En témoignent nos Supergrappes d’innovation, qui agissent comme des créateurs d’écosystèmes d’innovation dans plusieurs industries, notamment les technologies numériques et la fabrication de pointe.
Le cri de ralliement lancé par M. Golberg fait écho aux dernières constatations du professeur Lamine. En effet, ce dernier estime que l’innovation et l’entrepreneuriat dans l’industrie spatiale ne décolleront réellement que lorsque les responsables politiques, les entrepreneuses et entrepreneurs, les entreprises établies et les équipes de recherche universitaires tisseront de solides alliances. « Le monde politique doit créer des espaces de collaboration régionaux réunissant les acteurs universitaires, industriels et politiques, pour stimuler la circulation des savoirs, les échanges et le transfert de connaissances », écrit-il.
L’apport crucial de la recherche universitaire dans les partenariats avec l’industrie spatiale
Le professeur Lamine et M. Goldberg s’entendent pour dire que les universitaires doivent être intégrés à toute relation de partenariat dans l’industrie spatiale. Le président de Télésat y voit deux grands avantages en particulier. D’abord, et par-dessus tout, les milieux de recherche apportent un nouvel éclairage.
« Bon nombre de chercheuses et de chercheurs font d’importantes percées dans les domaines des télécommunications spatiales et des technologies de batteries, explique-t-il. Le secteur privé et les universités ont donc tout intérêt à engager et à nourrir un dialogue sur leurs activités et leurs observations. »
Ce dernier entrevoit également un avantage pour le marché du travail. « Nous engageons un grand nombre d’étudiantes et d’étudiants coop, ou qui viennent d’obtenir leur diplôme, explique-t-il. Il est important que cette nouvelle main-d’œuvre acquière les compétences requises. » Le professeur Lamine abonde dans le même sens. Selon lui, la création de partenariats étroits et multidimensionnels que prône M. Golberg se traduirait par une « relation à triple hélice » entre les universités, les sociétés et les responsables et institutions politiques.
Ainsi, deux figures de premier plan, l’une dans le secteur privé et l’autre dans le milieu universitaire, réclament d’une même voix un dialogue permanent et des partenariats fructueux au profit de l’industrie spatiale canadienne. Voilà peut-être les catalyseurs dont nous avons tant besoin pour accélérer notre course à l’espace!
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Les entrepreneures et entrepreneurs, leurs entreprises en démarrage et la croissance subséquente de ces dernières peuvent grandement influencer la santé d’une économie. En outre, au Canada, les jeunes adultes considèrent de plus en plus l’entrepreneuriat comme un choix possible de carrière. Traditionnellement, l’entrepreneuriat est associé aux écoles de commerce et aux entreprises en démarrage, mais il est important d’être en mesure de créer de la valeur au sein d'environnements incertains aux ressources limitées dans de nombreux domaines. Ainsi, peu importe leur faculté ou leur cheminement de carrière, peu importe qu’ils se destinent à l’entrepreneuriat, à l’intrapreneuriat, au salariat ou à l’innovation, les étudiantes et étudiants ont intérêt à acquérir et à mettre en pratique des compétences entrepreneuriales. Ceux et celles qui les forment doivent donc se poser la question suivante : comment les aidons-nous à le faire?
Pour y répondre, le professeur Stephen Daze et son équipe ont dressé un bilan des activités liées à l’entrepreneuriat dans les 27 plus grandes universités au Canada. Ce bilan annuel décrit le nombre et le type de cours axés sur l’entrepreneuriat, les expériences offertes à l’extérieur de la salle de classe et le soutien mis à la disposition des jeunes entreprises étudiantes.
Le professeur Daze a publié les faits saillants du bilan annuel dans La Conversation Canada. Pour en savoir plus sur la formation à l’entrepreneuriat au Canada, consultez l’article complet (en anglais).
Stephen Daze est depuis longtemps une figure reconnue de l’écosystème entrepreneurial canadien. Il tient à jour ses connaissances en enseignant l’entrepreneuriat au premier cycle et au MBA à titre de professeur invité à l’Université d’Ottawa et en travaillant avec des entrepreneures et entrepreneurs lors du lancement de leur nouvelle entreprise. Il est également entrepreneur en résidence à l’École de gestion Telfer, où il a été nommé, en 2016, membre d’honneur de la section de l’Université d’Ottawa de la société Beta Gamma Sigma, une société honorifique internationale du monde des affaires. Pour en savoir plus sur les travaux de Stephen Daze.
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Au cours des prochains mois, le Carrefour du savoir Telfer publiera des extraits du livre intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask.
Résultat de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique à l’échelle internationale, cet ouvrage s’intéresse aux défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales.
Peter Jaskiewicz et Sabine Rau, membres du corps professoral de l’École de gestion Telfer, ont réuni des universitaires, des familles entrepreneuriales ainsi que des praticiennes et praticiens mondialement reconnus afin de répondre, de manière brève, concise et néanmoins pertinente, aux questions les plus pressantes auxquelles est confrontée la prochaine génération.
Fort de l’apport de quelque cent collaboratrices et collaborateurs issus de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Les commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada), and Sabra (Israël), ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD, et INSEAD.
Vous trouverez ci-dessous la réponse à une question pressante qui se pose aux entreprises familiales.
L’article suivant (dans sa version originale anglaise) présentera le commentaire d’une personne de la prochaine génération au sein d’une entreprise familiale.
Who Is Considered Part of the Family?
Response by Gibb Dyer, US
The question “who is considered part of the family” is important for both academics and consultants who study and work with family businesses as well as family business owners and managers themselves. For academics and consultants, identifying who is considered family is key to determining a family’s impact on a business (and the business on the family) while those families who own and manage a business often need to decide if those who are considered family will have an opportunity to be involved in the ownership or management of the business.
Definition of “Family”
To identify who makes up a family we need to understand what people commonly consider a family to be. The definition of family is problematic today given the various types of families that exist. For our purposes, a family will be defined as “individuals who identify themselves as a family unit, are recognized by others as part of a family, and share a common biological, genealogical, and/or social history.”[i]
Families come in all shapes and sizes. Common family types include the nuclear family (father, mother, and often children), extended family (one or more children living with a parent and a related nonparent adult, often a grandparent), blended family (one or more children living with a parent and a stepparent), cohabiting family (one or more children living with a parent and an unrelated adult), a single adult/parent family, and a polygamous family (typically one or more children living with a father who has multiple wives).
Family as a Social Construction and Legal Entity
These different family configurations raise interesting questions concerning who is considered family. For example, should a child consider an unrelated adult cohabiting with her mother a family member? Or should a child consider the children of a stepparent members of his family? While there are legal determinations of what constitutes a family, very often family is a social or cultural construction created by family members. For example, while a stepparent might legally adopt a child, that child may not recognize or relate to the stepparent as her father or mother. In other situations, there are parents who “disown” their biological children—the parents may be biologically related to a child, but they do not recognize that child as a member of their family, often due to what the parents consider bad behavior on the part of the child. However, when it comes to inheritance, unless a family member is explicitly denied an inheritance in a family member’s will, they might still have a claim on that family member’s assets—particularly if that person is a blood relative or a spouse —and those assets might include the family firm.
Family Roles in the Family Firm
We see families who own and manage family businesses having family members take on a variety of roles in the business. Ownership and management roles in the business typically consist of family members who are central to the business and have the most power. Other family members may have management roles but are not involved in ownership. Often Next Gens fill this role but hope to eventually be owners when succession occurs. Conflicts may occur when certain family members own the business but are not managers in the business. Family members who are in the business typically benefit from their salary and other perquisites that managers receive and are generally interested in putting profits back into the business to help it grow. However, family members who are owners and not managers typically want the profits from the business to end up in their pockets so they can benefit from the business’ success. This creates natural conflicts between family members who are owners and family members who are managers in the business (and may be owners as well). During succession, family members who haven’t been either owners or managers may want to lay claim to the firm’s assets increasing the likelihood that family conflicts will occur. Even if a family member hasn’t been involved in owning or managing the business, she may lay claim to the firm’s assets based on inheritance or some other criteria. For that reason, it is important for a family to determine not only who is currently considered family but who in the family may have a legal claim to the family’s business assets.
Family Membership and Succession Planning
Family conflicts and lawsuits are often the result of ambiguity regarding “who is the family.” With that in mind, it is important for families who own businesses to identify all individuals in the family who currently or may in the future be involved in family business ownership and management, take those family members into account when making decisions regarding the firm, and make provisions for those family members who will likely not be owners or managers. The rule of thumb is for parents (or other senior family members) to leave other assets in their wills (money, property, etc.), not family business ownership, to such heirs to avoid conflicts.
These issues are also important to consultants who want to help family firms.[ii] Research shows that before succession takes place the family should put together a clear succession plan, specifying which family members will be owners and managers in the business. It is important to share that plan with the family before succession takes place. To do this, the family needs to identify who is legally considered a member of the family and thus may have legal claims to the firm’s assets as well as those who may not be considered legal claimants but are viewed to be family members with many of the privileges of legal family members. To plan for such a change, research by Ivan Lansberg and others encourages family members to have common goals or a “shared dream” along with creating ownership structures and processes to resolve these potential conflicts.[iii]
W. Gibb Dyer (PhD MIT) is the O. Leslie and Dorothy Stone Professor in the Marriott School of Business at Brigham Young University. He has been a visiting faculty member at IESE in Barcelona, Spain, and a visiting scholar at the University of Bath. He has published nine books and over fifty articles and his research has been featured in Fortune, The Wall Street Journal and Fast Company. His recent book, The Family Edge, focuses on how “family capital” supports business growth. He has been ranked as one of the top ten scholars in the world in the field of family business.
Commentary by Marcelo De Rada Ocampo, Bolivia
My family’s business is an international insurance brokerage in Bolivia. After a decade of experience working for both U.S. and Bolivian insurance companies, my father started the business in 1995 and grew it to become the largest brokerage in Bolivia in terms of revenue, clients, and number of sales agents with presence in all cities in Bolivia. In 2009, he and two partners from Ecuador and Venezuela developed a strategic alliance that made them the third-largest MGA (managing general agent) in LATAM, partnering with ten different international insurers, managing hundreds of distributors, and operating twelve offices across seven different countries.
I am the oldest of three from my father’s second marriage. My half-sister is thirty-seven and lives in Florida, while my younger brother (twenty-five years old) is in San Diego, and my younger sister (twenty-two years old) lives in Miami. After studying in the U.S. and working at start-ups in San Francisco for two-and-a-half years, I returned to Bolivia to help my father in the family business. I worked as a sales operations manager, splitting my time between empowering sales agents with training and new digital tools, and the insurance partners negotiating new policy coverages, premium increases, and sales incentives. Now, while I am doing my MBA at INSEAD, I continue to support my father as an advisor, holding weekly to biweekly calls with him to discuss the strategic and operational challenges of the business.
The article is a good starting point in understanding why it is important to define who is considered part of the family in a family business. I agree with Prof. Gibb Dyer that having a clear definition is essential in helping the first generation build a fair process with regards to the ownership and ownership of the business. This can be critical when future generations start getting involved in the business and don’t have the same understanding of who is considered part of the family and its impact on the business. Even just as a second generation, I frequently found myself between my two parents in discussions about the fairness of financially supporting struggling family members in each of their extended families. There were efforts of providing employment to extended family members, which ended up creating more harm than good, probably caused by the lack of clarity regarding the roles of each family member in the family firm. From my experience without clarity about the rights and responsibilities of owners and managers, succession planning has been difficult to push forward. An owner must understand and allow the manager to operate the business successfully, while the manager must also provide the owner with enough transparency on the strategic alignment and execution of the business in order to put to best use the business assets.
L’ouvrage intitulé Next Generation Legacies sera offert en version numérique dès le 6 décembre 2021. La sortie de l’exemplaire imprimé est prévue le 8 février 2022. Visitez le site www.35questions.com pour plus de détails.
Pour en savoir plus, visitez le site de l’Institut de l’héritage des entreprises familiales et inscrivez-vous à notre bulletin électronique pur en apprendre davantage sur la façon dont Telfer alimente la discussion sur l’avenir de l’entrepreneuriat familial,
Références:
[i] Gibb Dyer, The Family Edge: How your biggest competitive advantage in business isn’t what you’ve been taught—It’s your family (Sanger: Familius, 2019), 15.
[ii] Jane Hilburt-Davis and William Gibb Dyer, Consulting to family businesses: Contracting, assessment, and implementation (San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2003).
[iii]Ivan Lansberg, Succeeding generations: Realizing the dream of families in business (Boston: Harvard Business School Press, 1999).
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La reprise économique mondiale dépendra de manière disproportionnée de la capacité des entreprises familiales à gérer efficacement les transitions avec les nouvelles les générations. Celles-ci englobent 60 % de la main-d’œuvre mondiale, représentent les deux tiers des entreprises dans le monde et sont responsables de plus de 66 % du P.I.B. mondial. Les professeurs Peter Jaskiewicz et Sabine Rau de l’École de gestion Telfer abordent cette question de la transition entre les générations dans un nouvel ouvrage qui sera lancé dans le cadre du Forum mondial de l'investissement qui se tiendra cette semaine à Genève, en Suisse.
Intitulé Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask, le livre présente les détails de nombreuses années de recherche et d’expérience pratique menées à l’échelle internationale à propos des défis particuliers auxquels font face les entreprises familiales. Les solutions doivent non seulement tenir compte des enjeux transitionnels, mais aussi tirer parti des talents des nouvelles générations afin de remédier aux effets économiques dévastateurs de la pandémie.
« Sans un redressement vigoureux et durable des entreprises familiales, il n’y aura tout simplement pas de reprise économique mondiale, de dire le professeur Jaskiewicz. Nos travaux montrent la voie à suivre, en s’appuyant sur les pratiques exemplaires, pour guider les entreprises dans le processus de transformation intergénérationnel et donner les moyens aux nouvelles générations d’assumer les responsabilités de gestion avec succès, tout en stimulant l’emploi et la croissance mondiale. »
Le nouvel ouvrage explore les questions les plus importantes auxquelles les propriétaires d’entreprises familiales et les nouvelles générations doivent répondre afin de créer des sociétés durables et capables d’innover dans un monde postpandémie. Fort de l’apport de quelque cent collaborateurs provenant de 27 pays, le livre présente les pratiques exemplaires, des exemples concrets ainsi que des questions essentielles visant à susciter la réflexion. Ces commentaires d’experts proviennent de membres des entreprises familiales les plus importantes du monde, dont Auchan (France), Saputo (Canada) et Sabra (Israël) ainsi que de divers spécialistes universitaires travaillant dans des écoles de gestion renommées telles que Kellogg, IMD et INSEAD.
"La prochaine génération provenant d'entreprises familiales est désireuse et bien équipée pour faire passer les entreprises de leur famille au niveau supérieur", déclare la professeure Rau. "Notre livre les aide à poser des questions pertinentes, à discuter des réponses et à offrir davantage de matière à réflexion."
Les professeurs Jaskiewicz et Rau présenteront les conclusions de leurs travaux au cours du Forum mondial de l’investissement, tenu dans le cadre de la Conférence des Nations Unies sur le commerce et développement (CNUCED), durant une allocution qui servira de toile de fond au lancement du livre. Selon les universitaires, les propriétaires d’entreprises et les membres du Family Business Network qui ont eu la chance de consulter l’ouvrage en avant-première, il s’agit d’un des livres les plus influents sur le sujet.
Les Nations Unies invitent le Forum mondial de l’investissement à présenter de solides recommandations axées sur le développement durables afin de permettre à l’économie mondiale de se remettre de la pandémie. Les conclusions du forum seront passées en revue au cours des débats de la 76e Assemblée générale des Nations Unies sur les stratégies mondiales. Aujourd’hui, le 7e Forum mondial de l’investissement de la CNUCED explorera la façon dont les gouvernements et les chefs d’entreprises peuvent investir dans une relance durable et s’attaquer aux principaux défis auxquels fait face actuellement le secteur du développement et de l’investissement à l’échelle mondiale.
Le livre peut être précommandé actuellement en Amérique du Nord (et pourra l’être bientôt en Europe, en Asie, en Océanie et en Afrique du Sud), et la version imprimée sera disponible au début du mois de décembre. Toutes les redevances seront versées au Fonds de la Telfer Nation en vue de soutenir la prochaine génération d’étudiantes et d’étudiants de l’École de gestion Telfer. Celui-ci soutient des activités et des occasions telles que des compétitions de cas d’affaires, des stages et des clubs étudiants qui enrichissent l’expérience étudiante en dehors de la classe.
Témoignages au sujet du livre Enabling Next Generation Legacies: 35 Questions That Next Generation Members in Enterprising Families Ask
« Quand Sabine et Peter m’ont approché au sujet de cet ouvrage, le moment n’aurait pas pu être mieux choisi. Le FBN s’apprêtait à célébrer le 20e anniversaire de sa communauté Nouvelles générations. Or, ce n’est pas qu’un simple livre. Il s’agit d’un guide utile et pratique qui pose des questions pertinentes et offre des conseils concrets sur la façon de relever les défis complexes auxquels font face les nouvelles générations au quotidien. »
— Alexis du Roy de Blicquy, P.-D. G. de Family Business Network (Suisse)
« Cet ouvrage très utile est un cadeau pour les nouvelles générations des familles entrepreneuriales. Chaque chapitre est un bijou et l’ensemble est une lecture incontournable. »
— John Davis, directeur de la faculté, programmes pour les entreprises familiales, Sloan School of Management du MIT (États-Unis)
Extrait du livre
« Pourquoi beaucoup de nouvelles générations ne parviennent-elles pas à assumer la succession de l’entreprise familiale? L’une des raisons est l’incapacité à se faire accepter par les employés et les dirigeants de longue date ou par les fournisseurs, les banques ou les clients [...] et sans cette acceptation par les principaux acteurs, les ressources ne seront pas accessibles, que ce soit sur le plan des finances, de l’information, des connaissances ou autres. Obtenir l’acceptation est crucial [...], car pour réussir il faut prendre le temps de discuter avec le plus grand nombre possible d’employés, de gestionnaires, de clients et de fournisseurs, de les écouter attentivement sans trop faire de promesses et, enfin, de créer des alliances. » [Traduction]
- Catégorie : Engagement communautaire
Une nouvelle étude de Telfer montre que les familles traditionnelles ayant des entreprises traitent souvent leurs enfants différemment en fonction de leur genre, y compris dans la planification de la relève et l’éducation entrepreneuriale. Nous avons parlé à deux femmes qui ont grandi au sein de familles d’entrepreneurs pour apprendre comment les préjugés sexistes peuvent influencer la carrière et l’expérience des femmes en entrepreneuriat. Elles ont également donné des conseils aux entreprises familiales.
Emma O’Dwyer
Emma O’Dwyer, directrice régionale chez Family Enterprise Canada, a été témoin de préjugés dans sa propre famille. Elle affirme qu’elle n’a pas reçu de soutien, même si elle a obtenu « deux MBA d’universités prestigieuses, acquis une expérience externe et établi un réseau professionnel au-delà de l’entreprise familiale ». Elle se demande souvent si cela ne l’a pas empêchée de développer la confiance nécessaire pour emprunter une voie plus entrepreneuriale.
O’Dwyer affirme que les préjugés de genre peuvent nuire tant aux filles qu’aux fils. « Aujourd’hui, je constate que beaucoup d’hommes qui sont appelés à hériter de l’entreprise familiale ou à démarrer leur propre entreprise subissent une pression pour réussir. » Elle croit que « forcer les fils à diriger l’entreprise familiale limite leurs possibilités d’acquérir de l’expérience à l’extérieur de l’entreprise familiale et d’acquérir les connaissances professionnelles dont ils ont besoin. »
Susan St. Amand
Susan St. Amand est la fondatrice et présidente de Sirius Group Inc. et de Sirius Financial Services. Tout comme O’Dwyer, St. Amand a toujours eu un intérêt pour le monde des affaires. « Mon père et un groupe d’entrepreneurs locaux se rencontraient tous les jours pour prendre un café, et j’adorais me joindre à eux à l’occasion et écouter leurs histoires. » C’est la raison pour laquelle elle a fait des études en commerce.
Bien que St. Amand ait acquis de l’expérience et une formation en entrepreneuriat, son frère était quand même celui qui devait prendre la relève à la retraite de son père. « Il n’était tout simplement pas courant pour les femmes de diriger une entreprise familiale ou d’en hériter, donc on ne m’a pas pris en compte. » Cela ne l’a pas empêché de faire carrière dans une grande organisation financière avant de démarrer sa propre entreprise. Malgré son succès, on lui demandait souvent quand elle allait vendre son entreprise et assumer un rôle plus traditionnellement féminin.
Conseils aux familles pour lutter contre les préjugés de genre
O’Dwyer et St. Amand ont fait part de quelques suggestions pour aider les familles à lutter contre les préjugés de genre et à préparer la prochaine génération à réussir dans l’entreprise familiale et ailleurs :
- Traitez les enfants le plus équitablement possible et assurez-vous que les attentes et la pression soient les mêmes pour tous.
- Identifiez les besoins des enfants en matière d’activités et d’expériences, ainsi que le soutien dont ils ont besoin pour développer leurs compétences et réussir dans n'importe quelle carrière.
- De grandes choses naissent de l'échec et de l'apprentissage. Laissez la prochaine génération essayer des choses, échouer, apprendre, essayer de nouveau et répéter pour réussir, et ça dans un environnement sain.
- L’héritage de votre famille ne devrait pas être uniquement l’entreprise, quel que soit le nombre de générations qui la composent. Laissez la prochaine génération trouver sa passion et explorer autre chose. Vous serez surpris des résultats.
- Donnez l’occasion aux enfants de rencontrer des modèles et des mentors de tous les genres très tôt dans leur vie.
- Impliquez-les aux conversations sur l’entreprise et les finances. Ne prenez pas pour acquis que les enfants ne s’intéressent pas aux chiffres, aux investissements ou aux affaires en raison de leur genre.
- Utilisez des histoires pour partager des connaissances et rendre l’information accessible.
- Apprenez aux enfants à prendre des décisions et à assumer leurs responsabilités dès le plus jeune âge. Être à l’aise avec le risque est essentiel pour se sentir confiant et indépendant.
O’Dwyer rappelle aux parents qui dirigent une entreprise familiale : « Vous jouez un rôle important dans le succès de la famille et de l’entreprise. » St. Amand souligne la nécessité de remettre en question les normes rigides, car « les familles sont membres de communautés et les communautés partagent des normes culturelles qui sont ancrées pendant des générations. Il faut de la force et du courage pour engendrer un changement et du temps pour évaluer les résultats. »
Susan St. Amand, TEP , FEA , IAS.A. est fondatrice et présidente de Sirius Group Inc. et de Sirius Financial Services à Ottawa, et présidente de Family Enterprise Canada. Apprenez-en davantage sur son travail auprès des familles multigénérationnelles.
Emma O’Dwyer est directrice régionale de Family Enterprise Canada.
- Catégorie : Innovation et entrepreneuriat
Version originale anglaise publiée sur LinkedIn le 14 mai 2021
Nous sommes ravis d’annoncer la publication du rapport intitulé Entrepreneurship Policies through a Gender Lens par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). Ce rapport, qui arrive à point nommé, regroupe 27 notes de réflexions sur des questions politiques de longue date concernant le soutien à l'entrepreneuriat féminin. Les données de l'OCDE et les commentaires de la rédaction renforcent les conclusions de ces notes. Ce rapport intéressera les femmes entrepreneures, les décideurs, les défenseurs de l’entrepreneuriat féminin et les universitaires, à un moment où il est nécessaire d'avoir des points de vue fondés sur des preuves pour conduire les mesures de redressement post-pandémie.
Contexte
Ce rapport est le fruit d’une collaboration entre l’OCDE et le Global Women’s Entrepreneurship Policy Research Project (Global WEP), un réseau de chercheuses chevronnées provenant de plus de 34 pays. Le projet a été dirigé par Jonathan Potter (chef de la Entrepreneurship Policy and Analysis Unit) de l’OCDE, la professeure Colette Henry, présidente de Global WEP - (Institut de Technologie de Dundalk, Irlande; présidente, Global WEP), la professeure Susan Coleman (Université de Hartford, États-Unis) et la professeure Barbara Orser (Université d’Ottawa, Canada). Des extraits du sommaire exécutif suivent.
Qu’apprendrez-vous de ce rapport?
Les enjeux relatifs à l’entrepreneuriat féminin sont devenus encore plus pertinents, alors que la pandémie de la COVID-19 menace de faire reculer de 20 ans l’entrepreneuriat féminin. Les notes contenues dans ce rapport couvrent un éventail de défis politiques, notamment en ce qui concerne les institutions formelles et informelles, l’accès au financement, l’accès aux compétences et à la conception de politiques, et les instruments politiques qui peuvent être utilisés pour les relever. Les notes soulignent les principes fondamentaux et les bonnes pratiques à suivre dans la conception et la mise en œuvre des politiques.
Ce rapport offre également un aperçu de l’état de l’entrepreneuriat féminin dans les pays de l’OCDE et ailleurs, en utilisant des indicateurs ventilés par genre sur la création d’entreprises, le travail autonome et les obstacles au démarrage, à la pérennité et à la croissance des entreprises. Ces indicateurs illustrent les écarts entre les genres dans l’entrepreneuriat, non seulement dans les taux d’activité, mais aussi dans la proportion d’entrepreneurs qui créent des emplois pour d’autres personnes. Les écarts persistants entre les genres appellent les politiques publiques à continuer de s’attaquer aux inégalités de genre dans l’entrepreneuriat.
Dans l’ensemble, ce rapport fournit une source importante de nouvelles réflexions pour aider les décideurs et militants politiques qui cherchent à renforcer les interventions holistiques à l’appui de l’entrepreneuriat féminin, ainsi que pour encourager et faciliter l’apprentissage par les pairs à travers le monde.
Points saillants du rapport
Les conclusions de ce rapport font valoir que les politiques et les programmes entrepreneuriaux dominants ne sont pas neutres du point de vue du genre. Des approches explicites sont nécessaires pour éliminer les obstacles à l’entrepreneuriat qui sont vécus différemment par les hommes et les femmes, et pour veiller à ce que les femmes aient un même accès au soutien politique destiné aux entrepreneurs.
D’une certaine manière, cette réalité est reconnue par le large éventail d’interventions politiques dédiées aux femmes entrepreneures qui ont été mises en place à l’échelle internationale dans de nombreux contextes. Les interventions abordent les obstacles dans les domaines de la culture et des compétences entrepreneuriales, de l’accès au financement, des réseaux et écosystèmes entrepreneuriaux, des institutions réglementaires, ainsi que sur les approches de conception et de mise en œuvre de politiques visant à atteindre l’égalité des genres. Ces approches illustrent la nature dynamique de la politique de l’entrepreneuriat féminin, ainsi que le progrès réalisé alors que les décideurs reconnaissent les besoins et les contributions des femmes entrepreneures.
Cependant, les initiatives de politique d’entreprise des femmes sont souvent fragiles - limitées dans le temps, à petite échelle, éparses, axées sur les symptômes - et ne sont pas suffisamment soutenues par une vision et un cadre véritables pour l’entrepreneuriat féminin. Pour combler ces lacunes, il faut accroître la sensibilisation et les connaissances au sujet des politiques qui mobilisent et soutiennent les femmes entrepreneures dans les écosystèmes entrepreneuriaux. L’adhésion à des politiques d’entrepreneuriat sans distinction de genre ne permettra pas d’obtenir les avantages qui découleront d’une véritable stimulation de l’égalité des chances dans l’entrepreneuriat.
Il y a trois grandes priorités pour l’élaboration de nouvelles politiques :
Des cadres stratégiques communs pour l’entrepreneuriat féminin doivent être adoptés
Dans certains pays, les cadres politiques pour l’entrepreneuriat féminin sont bien développés et les programmes pour les femmes entrepreneures contribuent efficacement à la réalisation des priorités et des objectifs globaux énoncés dans ces cadres. Cependant, dans d’autres pays, les politiques d’entrepreneuriat féminin sont incomplètes ou inefficaces, souvent parce que les programmes ne sont pas conformes aux objectifs de la politique mondiale; les gouvernements devraient en faire plus pour renforcer les cadres politiques. Ils doivent également consacrer davantage de ressources pour veiller à ce que les programmes s’appuient sur des cadres et soient durables à long terme.
Les interventions politiques en faveur de l’entrepreneuriat féminin doivent refléter le contexte
Les gouvernements doivent veiller à ce que les interventions politiques soient adaptées au contexte institutionnel, culturel et social. Les notes de réflexions politiques décrivent des contextes très différents, notamment des pays développés où les inégalités entre les genres persistent, mais sont relativement subtiles au sein de pays avec un régime fortement patriarcale. La politique d’entrepreneuriat féminin peut être efficace dans n’importe quel contexte, mais les objectifs, les instruments et les mécanismes d’exécution doivent être choisis en conséquence.
Plus de données d’évaluation sont nécessaires comme fondation pour l’expansion des initiatives stratégiques
De nombreux pays ont mis en place une grande variété d’instruments de politique et d’approches d’exécution. L’un des principaux défis consiste à évaluer l’efficacité de ces approches dans différentes situations et dans différentes combinaisons, et à évaluer et à transférer les approches les plus efficaces. Il faut davantage de preuves sur l’efficacité du soutien à l’entrepreneuriat féminin dans différents contextes. Cela comprend, par exemple, les répercussions des mesures de formation et de mentorat, le financement et le rôle des mesures qui influencent les conditions institutionnelles sous-jacentes. Il faut aussi savoir à quel point les mesures doivent être appliquées en bloc. L’absence de preuves d’évaluation est une occasion manquée d’apprendre des interventions politiques à fort impact et pourrait contribuer à la vulnérabilité du financement des programmes d’entrepreneuriat féminin.
Téléchargez le rapport Entrepreneurship Policies through a Gender Lens
- Catégorie : Annonces aux étudiants
Depuis plus d’une décennie, le Club des entrepreneurs (TECDE) organise la compétition « Elevator Pitch » dans le cadre de la Semaine mondiale de l’entrepreneuriat, qui met en vedette les meilleurs talents et l’innovation parmi les étudiants-entrepreneurs de l’Université d’Ottawa. La compétition de cette année offre à dix entreprises, qui se font concurrence dans deux divisions, l’occasion de présenter leurs idées d’affaires et de courir la chance de remporter un prix d’une valeur de plus de 35 000 $, soit 20 000 $ en espèces et plus de 15 000 $ en services supplémentaires, y compris des services juridiques (offerts par LaBarge Weinstein, s.r.l.) et comptables (offerts par Logan Katz), ainsi qu’un espace d’incubation (offert par Investir Ottawa).
Au fil des ans, la compétition a gagné en popularité et en notoriété dans le milieu des affaires d’Ottawa. Au cours des premières années de la compétition, il n’y avait qu’une catégorie s’adressant aux entreprises déjà établies. Lorsque le professeur Stephen Daze, entrepreneur en résidence à l’École de gestion Telfer, a commencé à participer à l’événement, il a insisté pour la création d’une deuxième catégorie de « validation ». M. Daze a récemment expliqué l’évolution de la compétition et a indiqué que la nouvelle catégorie « permet de promouvoir l’importance de valider ses idées avant de créer une entreprise ». Selon lui, « en présentant les cinq meilleures entreprises qui en sont à cette étape de leur développement, [nous] démontrons à tous les autres participants quelles doivent être les prochaines étapes pour leurs idées d’affaires ».
Au fil des décennies, TECDE, l’École de gestion Telfer et les commanditaires de la compétition ont pu aider d’innombrables entreprises lancées par des étudiants de l’Université d’Ottawa. Parmi ces entreprises, mentionnons Hoppier, cofondée par Cassy Aite, un diplômé de Telfer, et Welbi, fondée par Elizabeth Audette-Bourdeau, une autre diplômée de Telfer. Ces deux brillants entrepreneurs participeront à la compétition de 2019 à titre de juges.
Selon Cassy Aite, cofondateur et chef de la direction de Hoppier, « la compétition Elevator Pitch a donné à Hoppier l’occasion de tisser des liens avec un réseau de personnes et de recevoir du financement pour l’aider à croître à un moment où elle en avait le plus besoin. Hoppier a pu devenir une entreprise autonome, atteignant un chiffre d’affaires dans les 6 chiffres au cours de sa première année. Aujourd’hui, deux ans plus tard, Hoppier emploie plus de 20 personnes et est utilisée par des entreprises partout au Canada et aux États-Unis ». La capacité de créer un impact dans la vie des étudiants et de leurs entreprises au fil des ans est la raison pour laquelle TECDE continue de tenir cet événement phare et s’efforce d’apporter des améliorations année après année.
En plus des deux catégories de prix, TECDE présentera un prix du public où le public votera pour son entreprise préférée, qui recevra un prix en argent de 2 000 $!
Joignez-vous à TECDE, le mardi 19 novembre, à la salle DMS 4101 pour entendre les finalistes de 2019 présenter leurs idées et soutenir nos étudiants-entrepreneurs de l’Université d’Ottawa.
- Catégorie : Annonces Telfer
Du lundi 18 novembre au vendredi 22 novembre, l’Université d’Ottawa célébrera la Semaine mondiale de l’entrepreneuriat par des activités et des ateliers uniques organisés par le Carrefour de l’entrepreneuriat de l’Université d’Ottawa.
Que vous établissiez des liens utiles au Salon de l’emploi: Entreprises en démarrage du Centre des carrières Telfer, que vous appreniez des notions de base en HTML à l’atelier Coding with Legacy, que vous soyez inspiré par de nouvelles idées d’affaires au compétition « Elevator Pitch » ou que vous assistiez à n’importe quel autre événement, n’oubliez pas de profiter des possibilités incroyables sur le campus pendant la Semaine mondiale de l’entrepreneuriat. Consultez l’horaire et inscrivez-vous ici.
L’entrepreneuriat, va au-delà du simple démarrage d’une entreprise. L’esprit d’entreprise est aussi un état d’esprit et un mode de vie. Même avant que ne débute la Semaine mondiale, il n’est pas besoin d’aller très loin pour trouver l’esprit d’entreprise dans notre communauté! Notre université regorge d’innovateurs en herbe. Voici quelques conseils que certains étudiants entrepreneurs veulent communiquer à des étudiants intéressés par l’entrepreneuriat:
Alina Jahani, PDG et cofondatrice de HireFast
Après avoir obtenu son diplôme en systèmes d’information de gestion et en analyse (maintenant renommé Gestion des technologies de gestion) à Telfer, Alina a lancé HireFast, une entreprise SaaS qui lit des millions de points de données sur Github pour trouver des développeurs talentueux pour les recruteurs en quelques secondes.
Alina dit: « lancer sa propre entreprise est un processus passionnant qui vous laisse empêtré dans des tonnes d’informations quant à la meilleure piste à suivre pour votre entreprise. Cela étant, nombre de grands entrepreneurs s’enlisent dans des sables mouvants, ceux de la paralysie de l’analyse. La meilleure façon de ne pas s’enfoncer davantage est de sortir de son immeuble pour aller parler à vos utilisateurs de votre idée et de vos concurrents. »
Logan MacPherson, Co-Founder of Point3D Commercial Imaging
Il y a deux ans, Logan, étudiant en gestion et en entrepreneuriat, a lancé son entreprise en démarrage, Point3D Commercial, une entreprise interentreprises qui crée des expériences médiatiques pour permettre aux auditoires de naviguer numériquement dans un espace comme s’ils y étaient réellement.
Logan ajoute: « tout le monde veut réussir, mais seulement quelques-uns sont prêts à faire ce qu’il faut pour y arriver. D’après mon expérience, l’échec est un élément clé du processus, mais plus important encore, c’est la façon dont on apprend de l’échec qui détermine le succès. »
Andres Tovar, cofondateur de Noetic Marketer
Ancien spécialiste du marketing, Andres a lancé sa propre agence numérique spécialisée en marketing payant ,pendant qu’il étudiait le marketing à Telfer. Il dirige maintenant son entreprise à partir de Toronto.
Andres est de bon conseil, pour lui: « L’entrepreneuriat vise à ajouter de la valeur dans la vie des gens par le truchement d’une entreprise ou d’une organisation. Votre entreprise facilite-t-elle la vie des gens, la rend-elle plus agréable, plus abordable ou plus rentable? Vous n’avez pas besoin d’avoir une idée révolutionnaire ni beaucoup d’argent pour réussir, il vous suffit d’y croire, de réfléchir à cette question de façon critique et de continuer à travailler pour aboutir. N’imaginez pas qu’être entrepreneur est compliqué; cultivez plutôt votre esprit d’entreprise et cherchez à acquérir de nouvelles compétences. Plus vous serez passionné par le lancement de votre entreprise et plus vous y verrez clair. »
Consultez le calendrier de la Semaine mondiale de l’entrepreneuriat de l’Université d’Ottawa pour vous inscrire et pour communiquer avec certaines des personnes les plus brillantes et les plus créatives d’Ottawa!
- Catégorie : Annonces Telfer
Le Laboratoire de recherche et d’apprentissage en finance Telfer, installé dans l’édifice Desmarais à l’Université d’Ottawa, est un outil de premier plan qui renseigne les étudiants sur les marchés financiers.
Le laboratoire se caractérise par sa bande de cotations boursières en temps réel, par ses nombreux téléviseurs où s’affichent les nouvelles du monde entier et par ses 11 terminaux Bloomberg mis à la disposition des étudiants. Il est ouvert à tous les étudiants de l’Université d’Ottawa, tous les jours de 8 heures à 22 heures.
Chaque étudiant de premier cycle en commerce avec spécialisation en finances est appelé à se servir de la technologie Bloomberg dans ses cours de finances obligatoires et de base, ainsi que dans des programmes parascolaires, des ateliers et des concours.
Les terminaux Bloomberg permettent de dresser un historique des cours en bourse, d’examiner les états financiers antérieurs de sociétés publiques, d’effectuer des analyses approfondies de différentes industries et de suivre les tendances macroéconomiques.
Les étudiants peuvent aussi ajouter une corde à leur arc grâce à la certification Bloomberg Market Concepts décernée au terme d’un cours en ligne individualisé de huit heures qui donne un survol des marchés financiers. Il porte sur l’économie, les devises, les titres à revenu fixe et les actions. Normalement vendu au prix de 249 $ US, il est GRATUIT pour tous les étudiants détenteurs d’une carte d’identité valide de l’Université d’Ottawa.
De plus, le laboratoire de recherche et d’apprentissage en finance est le premier du genre au Canada à être reconnu comme partenaire d’apprentissage Bloomberg (ELP). Cela signifie que le laboratoire organise un certain nombre d’ateliers, comme en littératie financière, sur les fonctions clés de Bloomberg, sur FactSet et sur l’introduction aux marchés des capitaux. Il s’agit d’une série en quatre parties qui aide les étudiants à acquérir et à mettre en pratique des compétences techniques en finance.
Récemment, le laboratoire a été inscrit sur la liste des programmes d’affiliation universitaires (PAU) de l’Institut des analystes financiers agréés (CFA). L’institut est en fait une association mondiale de professionnels en placements qui octroie le titre de CFA, la certification en mesure du rendement des placements et le certificat de la Fondation du placement.
Grâce à cette inscription au PAU, 10 nouvelles bourses seront accordées cette année à des étudiants de Telfer. Le gestionnaire du Laboratoire de recherche et d’apprentissage financiers a indiqué que « la bourse d’études pour le titre de CFA sera décernée à des étudiants obtenant d’excellents résultats scolaires, qui sont passionnés par la finance et qui aspirent véritablement à faire carrière sur les marchés financiers ». Les étudiants intéressés par le titre de CFA et qui aimeraient recevoir une bourse, sont invités à communiquer avec le gestionnaire du laboratoire s’ils ont des questions ou s’ils ressentent un grand intérêt pour les outils que le laboratoire de recherche et d’apprentissage en finance a à offrir.
L’accès au laboratoire ouvre sur toute une diversité de possibilités et permet d’obtenir des bourses, mais aussi de participer à une variété d’ateliers offerts tout au long de l’année, ateliers que dispensent des professionnels de l’industrie comme des vice-présidents, des administrateurs de portefeuille et des professionnels de la gestion des biens appartenant à des firmes de premier plan.
Le laboratoire est aussi l’occasion pour les étudiants de participer au concours annuel de simulation de l’École Telfer. Les concurrents qui se classent en tête sont ensuite invités à prendre part au Rotman International Trading Competition (RITC) à Toronto, où ils se mesurent aux écoles du monde entier. La simulation est efficace pour fournir aux étudiants une expérience concrète dans un environnement de négociation financière. L’an dernier, l’équipe de Telfer s’est classée troisième au RITC.
Visitez dès aujourd’hui le laboratoire de recherche et d’apprentissage en finance de Telfer afin d’améliorer vos compétences en analyse financière et d’en apprendre davantage sur les diverses possibilités dont nous venons de parler. Enfin, suivez ce qui se passe au laboratoire sur Facebook pour être au fait de ce qui s’y passe.
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L'article suivant a été écrit par un membre de notre communauté étudiante. Les points de vue et opinions exprimés dans ce blog sont ceux des auteurs et ne reflètent pas nécessairement la politique ou la position officielle de l'École de gestion Telfer. Pour plus d'informations ou pour signaler un contenu inapproprié, veuillez