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Le personnel de santé de première ligne a marqué l’histoire de la pandémie. Les gestionnaires écriront celle de la reprise

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Stéphane Brutus

écrit par Stéphane Brutus Website ›

Doyen de l'École de gestion Telfer

Le doyen Stéphane Brutus joint sa voix à celle de Jaason Geerts, Directeur de la recherche et du développement du leadership au Collège canadien des leaders en santé dans cet extrait de leur texte d'opinion publié le 7 décembre dans le The Globe and Mail.

En août dernier, lors de la victoire surprise du chef conservateur Tim Houston en Nouvelle-Écosse, la plupart des commentatrices et commentateurs ont attribué son succès à sa promesse d’améliorer le système de santé. Dans sa plateforme, sa solution se résumait à une ligne : « Nous avons besoin de plus de lits, de plus de personnel et de plus de technologie. » Pour surmonter la prochaine vague de la pandémie et pour améliorer le système de santé, tous les gouvernements proposent des variations de sur ce thème. Pourtant, le récent rapport de l’Institut canadien d’information sur la santé indique que les coûts des soins de santé au Canada continuent leur ascension exponentielle, alors peut-on vraiment croire que la formule « plus de » améliorera notre sort, surtout sans consensus sur ce qui devrait être atteint?

Le contexte qui pèse sur nous est en fait une crise pancanadienne des ressources humaines en santé. Le bassin de main-d’œuvre se vide, et un nombre record de membres du personnel infirmier, de médecins, de préposées et préposés et d’autres personnes souffrant d’épuisement professionnel ou de trouble de stress post-traumatique quittent leur emploi. Selon Statistique Canada, le taux de postes vacants en santé est plus élevé que jamais : il a grimpé de 50 % par rapport à l’an dernier.

Il va sans dire que la seule et unique ressource nécessaire au maintien et à l’amélioration des systèmes de santé au pays est humaine : des travailleuses et travailleurs de la santé compétents et dévoués. Le simple ajout de « troupes au sol » ou les incitatifs financiers superficiels pour attirer du personnel ‒ notamment la prime de 18 000 $ offerte par le gouvernement du Québec pour le personnel infirmier ‒ ne fonctionneront malheureusement pas.

En périodes de pointe, les solutions singulières et généralisées face à la pandémie ont laissé des dizaines de milliers de Canadiennes et Canadiens en attente de diagnostics susceptibles de leur sauver la vie, d’interventions chirurgicales considérées non urgentes ou de consultations et services de base en santé. Ces activités doivent maintenant reprendre de concert avec les tâches quotidiennes; elles seront menées par une main-d’œuvre diminuée, traumatisée et épuisée. La réponse ne consiste pas, comme le suggère le Dr Andy Smith, PDG du Sunnybrook Health Sciences Centre, à demander à tout le monde de travailler à 130 % jusqu’à ce que rattrapage soit fait, ce qui prendrait fort probablement des années ‒ et à quel prix?

La première étape vers la résolution de la crise est contre-intuitive : nous devons consacrer du temps pour faire officiellement le point sur les expériences vécues pendant la pandémie jusqu’à maintenant – sinon, elles seront perdues. Ce qui signifie d’interroger les chefs et le personnel de tous les niveaux, la patientèle, les familles et les communautés : qu’avons-nous fait de bien? Qui a manqué de services ou qui a été traité de manière inéquitable? Quelles sont les améliorations systémiques à notre portée? Il est crucial de prioriser cet exercice.

En deuxième lieu, les solutions à nombre de nos problèmes se cachent dans les données : des téraoctets d’information sur l’expérience des gens soignés, les résultats cliniques et la mobilisation du personnel dorment patiemment dans les serveurs en attendant d’être repêchés et analysés. Les leaders en santé doivent être munis d’outils, de compétences, et encore une fois, de temps pour analyser ces données de façon continue et être en mesure de prendre des décisions éclairées en vue de l’amélioration des systèmes.

En troisième lieu, ces décisions doivent tenir compte de l’ensemble du système, y compris de la main-d’œuvre, de la patientèle, des communautés et de tout le continuum de soins. Il faut éviter de ne considérer qu’un élément au détriment des autres. Par exemple, la hausse du nombre d’heures travaillées par infirmière ou médecin risque de faire augmenter la fatigue, l’absentéisme, le roulement de personnel, ainsi que les erreurs médicales, diminuant ainsi le rendement dans son ensemble. De façon similaire, l’attribution de primes ponctuelles comme le fait le Québec pour son personnel infirmier ne fera que retarder l’inévitable : les mêmes conditions chaotiques se réinstalleront.

La responsabilité de consacrer du temps à la réflexion et à l’examen de données, ainsi que de régler les problèmes dans une optique systémique, ne relève pas des travailleuses et travailleurs de première ligne; leur travail consiste à sauver des vies. Ce sont les instances dirigeantes, et plus précisément les gestionnaires en santé de niveau intermédiaire, qui sont dans la meilleure position pour amorcer le changement. Ces leaders doivent avoir un esprit ouvert, flexible et innovant pour trouver le temps nécessaire à la réflexion et à l’analyse de données et pour proposer des solutions systémiques. Depuis le début de 2020, le personnel de première ligne est au cœur de nos préoccupations et de nos politiques. Alors que nous cherchons la voie à suivre, il est temps de regarder plus haut dans l’organigramme et de soutenir celles et ceux qui agiront comme catalyseurs de l’amélioration des soins de santé.